1.如何评价企业高管

随着社会的进步，世界经济突飞猛进，高管在现代企业中起着越来越重要的作用。对于这种“管理的艺术”评价问题相比员工考评要复杂得多，甚至于相比党政干部也要难得多。一方面是由于高管特殊的工作方式使其“投入”具有较高的不可观测性；另一方面作为高管产出成果对企业绩效的影响明显受到一些不可控因素的干扰。因此，对高管的激励和薪酬设计成为理论界和国资委研究的重点课题。近年来，上市公司高管天价薪酬频频曝光，这些事件激起了公众对于高管薪酬制定依据和规则的质疑，引发了社会对高管业绩评价的关注和反思。

当前，流行的业绩评价方法多利用各种指标作为评价的手段，用于评价的指标包括会计指标、财务指标、市场指标以及非财务指标。在具体的业绩评价过程中，还涉及到指标的选择、组合和指标权重的分配。比较有代表性的评价模式主要有以下三种：以杜邦分析系统为代表的财务评价模式；以经济增加值（EVA）为代表的价值评价模式；以平衡积分卡为代表的平衡评价模式。这三种模式各有优缺点，但是它们都一致将高管业绩和经营业绩这两个概念等同起来，并且在高管业绩评价过程中，用后者替代前者。众所周知，经营业绩不仅仅由高管个人的能力和努力程度所决定，还有许多是普通员工创造的，很多时候，外部的不可控因素对经营业绩的影响更大。经营业绩作为管理者行为表现的信号传递，实际上包含了额外的管理者不可控的外在“噪音”。据此作出的评价很可能会歪曲高管的真实努力程度，使激励失效。相对业绩评价就是基于这个逻辑产生的。相对业绩评价理论认为，高管都会面临各种层面的外部风险，最优的薪酬契约应该剔除这种共同的风险产生的对企业业绩的影响。

高管的薪酬由业绩决定，这是应该的，如果渗透了所谓道德评价就容易产生偏差。高管的道德问题，由制度、法律约束，但也不能过于忽视。换句话说，以业绩论成败是没有错的，但也要正确看待全优的高管。全优的内涵是什么？如果全优不包涵业绩，仅仅是操守道德评价，那说明这个评价体系是有缺陷的，这种全优是算不上全优的，或者根本就谈不上所谓优，甚至是不及（合）格。如果全优包涵了业绩，那这种全优是有含金量的，我们不应该忽视。因此，以业绩论英雄不能走到另一个极端。

2.如何公司高管进行履职评价

高层管理者的“以身作则”高层做为下连中层战略，下接基层执行的中坚力量，担负着使公司决策有效落地的使命。

高层期待中层发挥左膀右臂作用，基层期待中层指挥得到。然而，事实是高层常失望于中层的不得力，基层常失望于中层的乱指挥。

总之，看似好的决策，就是执行不下去，同样的问题总是重复出现，中层到处救火，日夜兼程，上下还是不满，领导批评、同事不配合、下属离职，使得中层不但未成为中坚力量，反而身心疲累不堪。究其为何？“以身作则”是指高层管理者的意识和管理工作行为与企业价值观一致，在员工中起到榜样作用，而非事必躬亲！中层管理者要努力做到“不在其位、不谋其政”，下属“各尽其责、各司其职”才能成为可能，通过“以身作则”实现中层管理者真正做管理的职能。

如何做到以身作则？ 高层作为管理者，其主职能已经不言而喻--管理。管理大师德鲁克说“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”从管理的定义中可以看出，中层要“以身作则”有效履行管理职能，承上：1.需界定、解读企业使命和核心价值观。

如企业的使命是成为行业标杆，提倡诚信、公开的价值观，作为中层管理者在日常管理中，就要有高标准意识、要敢于公开部门管理的问题，如果总是用自身经验标准对部门问题视而不见、欲盖弥彰，那么行为就与企业价值观不符，而企业欣赏的是与企业价值观一致的员工；2.需明确分担的领导职能。中层存在的价值是分担上级领导的职能，需常分类整理要分担的职能项目和完成标准，并保持与领导的主动沟通、确认、汇报关键职能，如果自认“多一事不如少一事”，想当然、有问题推责任的工作，就会使执行方向走偏；启下：1.需全面的进行职能分解。

如果分解的不彻底就会出现职能空白、重叠、未责任到人，导致有事没人做、有人没事做或有事争着做，而出现内部混乱。2.需有效激励和组织下属高质高效执行上级决策。

通过下属完成自己想要达成的工作目的，使下属拥有决策参与权，激励帮助下属成长发挥。-供参考。

3.员工对领导的评价怎么写

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原发布者：gjh0927

下属对领导的评价 范文 ***同志政治上成熟、政策理论水平高、领导经验丰富组织协调和驾驭全局能力强、作风民主务实、公道正派、清正廉洁在干部群众中威信高。***同志政治上成熟党性原则、大局观念强自觉同党中央保持高度一致对事关改革发展稳定的重大原则问题立场坚定旗帜鲜明。政策理论水平高注意从政治上、全局上思考和把握问题善于抓大事、谋长远。领导经验丰富熟悉**和**工作。担任过****和****的一把手组织协调和驾驭全局能力强决策果断推动工作力度大。思维敏捷思路清晰有开拓创新精神。坚持党的民主集中制原则能够听取不同意见善于团结同志一道工作。事业心、责任感强作风深入扎实重视调查研究关心群众生活。公道正派敢于坚持原则自我要求严格在干部群众中威信高。***同志政治上强有较高的思想政策水平熟悉**和**工作宏观决策能力比较强领导经验丰富组织领导和驾驭全局能力强注重抓班子、带队伍坚持民主集中制原则讲究领导艺术和工作方法作风深入务实关心群众处事稳重公道正派善于团结人要求自己严格。***同志政治上强注重学习有较高的思想理论水平思想解放视野开阔改革开放意识和开拓创新精神强组织领导和协调能力强工作有魄力敢抓敢管雷厉风行作风务实工作投入带头讲实话、办实事坚持原则不回避矛盾公道正派对自己要求比较严格。***同志政治坚定党性观念强较长时间在***担任领导职务经历多岗位锻炼领导经验丰富组织领导和综合协调能力强

4.如何公司高管进行履职评价

高层管理者的“以身作则”

高层做为下连中层战略，下接基层执行的中坚力量，担负着使公司决策有效落地的使命。高层期待中层发挥左膀右臂作用，基层期待中层指挥得到。然而，事实是高层常失望于中层的不得力，基层常失望于中层的乱指挥。总之，看似好的决策，就是执行不下去，同样的问题总是重复出现，中层到处救火，日夜兼程，上下还是不满，领导批评、同事不配合、下属离职，使得中层不但未成为中坚力量，反而身心疲累不堪。究其为何？

“以身作则”是指高层管理者的意识和管理工作行为与企业价值观一致，在员工中起到榜样作用，而非事必躬亲！中层管理者要努力做到“不在其位、不谋其政”，下属“各尽其责、各司其职”才能成为可能，通过“以身作则”实现中层管理者真正做管理的职能。如何做到以身作则？ 高层作为管理者，其主职能已经不言而喻--管理。管理大师德鲁克说“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”从管理的定义中可以看出，中层要“以身作则”有效履行管理职能，承上：1.需界定、解读企业使命和核心价值观。如企业的使命是成为行业标杆，提倡诚信、公开的价值观，作为中层管理者在日常管理中，就要有高标准意识、要敢于公开部门管理的问题，如果总是用自身经验标准对部门问题视而不见、欲盖弥彰，那么行为就与企业价值观不符，而企业欣赏的是与企业价值观一致的员工；2.需明确分担的领导职能。中层存在的价值是分担上级领导的职能，需常分类整理要分担的职能项目和完成标准，并保持与领导的主动沟通、确认、汇报关键职能，如果自认“多一事不如少一事”，想当然、有问题推责任的工作，就会使执行方向走偏；启下：1.需全面的进行职能分解。如果分解的不彻底就会出现职能空白、重叠、未责任到人，导致有事没人做、有人没事做或有事争着做，而出现内部混乱。2.需有效激励和组织下属高质高效执行上级决策。通过下属完成自己想要达成的工作目的，使下属拥有决策参与权，激励帮助下属成长发挥。

-供参考

5.如何评价管理人员的能力

一、人际交往能力1、关系建立 一级：容易与他人建立可信赖的积极发展e799bee5baa6e59b9ee7ad9431333365653834的长期关系 二级：能够与他人建立可信赖的长期关系 三级：较为自我，不易与他人建立长期关系 四级：刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭2、团队合作 一级：善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 二级：能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 三级：团队合作精神不强，对工作有影响 四级：不能与他人很好合作，独断专行3、解决矛盾 一级：巧妙地和建设性地解决不同矛盾 二级：能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 三级：解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 四级：遇到矛盾不知如何解决4、敏感性 一级：对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 二级：能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 三级：有时能关心他人，体会他人的苦衷 四级：不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 二、影响力1、团队发展 一级：易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 二级：能够根据要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 三级：尚能与他人合作，但协调不善，影响工作 四级：无法与人协调2、说服力 一级：能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见 二级：能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 三级：说服别人比较困难 四级：无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让3、应变能力 一级：待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 二级：待人处世较灵活，能够根据要求，认可变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 三级：对人的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 四级：待人处世刻板，适应性差4、影响能力 一级：能积极影响他人的思维方式和努力方向 二级：能以自己积极的言行带领大家努力工作 三级：有时能影响他人 四级：对他人几乎无影响力 三、领导能力1、评估 一级：能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 二级：能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 三级：能够按要求对他人作评估 四级：无法正确评估他人2、反馈和培训 一级：善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 二级：能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 三级：不能很好的利用反馈和培训的手段 四级：对下属的工作无反馈和培训3、授权 一级：善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 二级：能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 三级：欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 四级：不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言4、激励 一级：了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 二级：有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 三级：有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 四级：工作主要靠命令与指示5、建立期望 一级：善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 二级：能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 三级：能够给下属订立工作标准和分配任务 四级：无法给员工建立期望6、责任管理 一级：能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 二级：能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 三级：虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 四级：放任自流 四、沟通能力1、口头沟通 一级：简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 二级：抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 三级：语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 四级：含糊其词，意图不明2、倾听 一级：能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 二级：能够注意倾听，力求明白 三级：能够倾听，有时一知半解 四级：不注意倾听，常常不知对方所云3、书面沟通 一级：表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 二级：几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 三级：文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 四级：文理不通，意图不清，需作大修改 五、判断和决策能力1、战略思考 一级：能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 二级：能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 三级：主要忙于事务性工作，有时也会注意的前景和对策等问题 四级：对将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战2、创新能力 一级：工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 二级：工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 三级：按步就班，很少提出新想。