1.高分急求ERP上线表态发言稿

ERP项目上线发言稿 主持词 各位同事： 早上好。

我受项目指导委员会的委托，主持今天的会议。首先请允许我介绍一下今后和我们并肩作战的广州四班公司项目小组成员：（略） 。

欢迎他们的到来。 今天的会议议程有四项，下面进行第一项议程，请我公司CEO讲话。

下面我代表ERP项目小组发言。在开始正式发言之前，我要解答两个疑问。

在下面的时候，有些同事问我，四班是什么？名字听起来怪怪的。 四班是一个公司，是一个专门面向中型制造型企业，国际性ERP软件公司，其总部在美国。

另外，针对ERP选型，很多同仁一直心存疑问：为 什么很早就提出上ERP，怎么到现在才搞？干嘛ERP选型这么久？对于ERP选型，我们是从零开始摸索，经历一点波折。刚开始准备和华南理 工大学合作，后来逐渐成熟起来，渐渐明白：作为企业应该选择成熟的应用，而不是做大学课题的试验田。

所以，我们采取公开招标的方式， 先后与用友公司、天思华迪、四班公司、神州数码公司接触，进行面谈、产品演示、公司考察、成功客户参观等一系列沟通。古时诸葛亮六出 祁山，我们是六上广州。

算起来这次ERP选型从8月份开始，到11月份基本定型，用时近四个月，比行业通常选型周期3-15月，从时间上来说 ，应该还算是快的。选择ERP厂商其实就是选择长期的合作伙伴，就像找老婆，没有十全十美的，没有最好，适合自己的才是最好的！选型时 需要考虑的因素很多，主要归纳为四个方面：公司（背景和实力）、产品（软件）、实施服务（人员）、价格。

选型工作必须慎重、严肃，在 ERP这个关系鸿智生存和发展的项目上，我们不能输在起跑线上。最终我们选择了四班，四班也选择了我们。

下面开始正式的发言。 项目启动会发言提纲 有两个人在树林里走着，突然窜出一头狮子来，一人忙着穿球鞋；另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用？我们反正跑不过狮子啊！” 忙着穿球鞋的人说：我是跑不过狮子，我只要跑得快过你。”

这个故事听起来有点无情，但竞争就是如此残酷。在太阳升起的时候，非洲草原上 的动物就开始奔跑了。

狮子知道如果它跑不过最慢的羚羊，它就会饿死。对羚羊来说，它知道如果跑不过狮子，它就会被吃掉。

自然界的优胜 劣汰和在人类社会和企业界是一样的。可能表面风平浪静，但实际上是刀光剑影。

我们只有让自己变得强大，才不会被吃掉。否则只有挨打， 只有被别人看不起，只有在底层挣扎。

当把一个青蛙放进一锅烧得滚烫的开水中时，它一下子就会从里面跳出来，但是把青蛙放在温水里，然后在锅底下慢慢加温，青蛙在温水里自 由地游泳，当水温慢慢升高的时候这个青蛙丝毫没有感觉，等到它感觉滚烫难忍时，已经无能为力了，只好等着被煮熟。外面的发展是什么情 况，我们在这里安稳地过着小日子。

现在我们唯一理性的行动是主动调整自己，适应变化，加快发展。 有人问张瑞敏办企业是什么感觉，他说：如临深渊、如履薄冰、战战兢兢。

比尔常说微软离破产永远只有18个月。任正非在全体管理层的年会 上发表《华为的冬天》，上面说到：现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天要念着冬天的问题。

在这个时候来研究冬天的问题，比较 潇洒。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。

正是这种强烈的忧患意识和居安思危的精神，才使海尔、微软、华为成为全球和中国一流的企业。 这是一个竞争的时代，这是一个学习的时代，这是一个变革的时代，不管是企业还是个人，只有善于学习、不断创新，才能生存和发展。

创新 是什么？创新就是突破自我，打破常规。环境在变，企业内部也要跟着变，因为昨天的成功，并不等于今天的成功，同样，今天的安逸，并不 能保证永远可以安逸下去。

每一次变革都会带来生产力的飞跃。不改革，企业怎么又生机和活力？不改革，鸿智怎么能实现二次腾飞？ 可喜的是，我公司领导高瞻远瞩，决定今年实施信息化，导入ERP。

这是适应形势、顺应趋势的英名之举，令人振奋。 什么是ERP？它是三个英文的缩写，即企业资源规划。

ERP就是通过软件平台实现你的管理思维，它整合企业供产销、人财物等资源，实现效 益最大化，它是我们管理企业工具，注意：它只是工具。 为什么要实施ERP？是快速增长的业务？是捉襟见肘的管理？是日益高涨的成本？是积压且不准的库存？是对客户订单不能及时响应？是部门 间日益困难的协调和沟通？还是管理者厌倦了救火大队长的角色？或者是笼统地说为了提高企业竞争力？我们可以想一想。

企业上ERP，相当于对企业管理做一次全面体检，没有检查之前不是没病，而是不知道，检查了就知道了，知道了，才好去治。 有人说，我公司管理基础薄弱，人员素质偏低。

这要看和谁比较，谁敢说再过一两年这些问题就不存在了？如果不改革，动真的来硬的，问题 不会自动消失，而且会越积越多。谈到管理水平，事实上直到现在，中国绝大多数本土企业对自身的管理水平都不自信。

你跑不快，就去买车 来开；你用洗衣板嫌麻烦，就去买台洗衣机，上ERP和管理水平并不是水火不容。对大多数员工来说，你只需要学会使用，就像刚才说的学会 开车，学会使用洗。

2.如何做好ERP项目推进工作

会议一致认为，Oracle ERP系统是一个国际先进的软件系统，是一个“好软件”，但是，“好软件”如何在集团公司落地、实现与业务实践的融合还有很多现实的问题和障碍。

因此，如果项目启动，如何有效化解和规避项目具体操作过程中可能存在的风险和不确定性，如何突破现有管理体制、组织、流程乃至思想认识方面的障碍将成为项目成功的关键。一、项目的成功需要集团两级领导班子具有强烈的变革认同ERP系统的实施不是单纯地购买和应用一个软件系统，更重要的是企业自身管理的变革，这种变革涉及全体干部、员工切身利益的再分配以及工作方式、工作习惯的改变，变革的风险、难度和阻力将会超出想象。

但是，历史和实践已经证明，变革是一个国家、企业不断发展的动力和保障，没有变革就会固步自封止步不前，因此，在ERP优化升级项目以及企业变革这项工作上，还需要集团两级领导班子认同变革、凝聚共识，形成合力，首先解决思想意识和认识问题，才能确保思想一致、目标一致、行动一致，这项工作才有可能操作和开展下去，因此，两级班子一是要有强烈的变革意识，二是要认同这种变革，三是要经得起这种变革，四是要参与到这种变革中来。套用温总理两会发言，就是“以更大勇气和智慧推进改革”，只有这样，我们的企业才能不断向前发展。

二、做好项目总体策划，分阶段分步骤推进是风险控制的关键目前ERP八大模块应用不尽人意，既有客观的因素，也有主观的因素，客观因素是自2004年以来企业重组、组织机构和职能变化频繁，频繁的组织和人事变动环境下无法构建稳定可靠的信息化系统，主观因素是项目目标不明确，缺乏项目总体策划和推进方法。因此，本次的ERP优化升级项目，我们要认真总结经验和教训，确保项目的成功。

一是明确财务业务一体化以及集团化管控的总体要求，明确项目总体目标和阶段性目标，目标可控制、可实现、可封闭，避免目标不切实际、不可控制；二是明确项目推进总体思路，按照“总体规划、分步实施，试点应用、全面推广”的步骤稳扎稳打，分阶段、分步骤推进项目，在XX等公司试点应用基础之上向集团其他子公司复制和推广，降低项目风险；三是做好项目前期咨询和方案论证，分阶段分步骤进行资金投入，避免一次性投入过大造成损失和资源浪费。一旦方案论证不可行，要坚决地砍掉项目，暂停后续投入；四是明确项目实施范围，避免项目边界和范围不清晰。

三、建立有效的组织保障，集团领导挂帅推进项目成功实施ERP系统推进实施涉及企业核心流程再造和利益再分配，是一个名副其实的“一把手工程”，因此，项目的成功实施，离不开有效的组织保障。一是集团董事长亲自挂帅领导项目推进，对项目涉及的重大变革进行决策；二是各线主管副总亲自挂帅，负责主管工作领域的流程改善和变革，负责协调部门间关系；三是各部门一把手亲自挂帅，带领本部门员工积极参与项目建设；四是从各部门抽调业务骨干，组成脱产的专职项目实施团队跟进和配合咨询公司开展工作；五是信息中心组成强有力的技术支持团队，跟进项目实施和知识转移，为后续技术支持服务提供保障。

四、强化项目的过程管控和考核，强力推动项目成功上线信息化项目是一个系统工程，各项工作千头万绪，如果没有有效的项目管理方法和过程控制措施，将会加大项目失败的风险。为了使得各项工作能够有条不紊地按计划开展，项目执行过程中将在以下几个方面进行重点管理：一是强调计划驱动、过程控制，在项目初期就要确定项目里程碑计划，以及里程碑关闭标准，严格进行项目里程碑控制，同时做好项目总体执行计划的编制和管控，指导项目有序开展。

在项目具体执行过程中，强化项目的月计划、月总结，周计划、周总结，通过严格的过程管理来确保项目总体目标的实现；二是强调工作分工、责任归属，该由咨询公司承担的工作交给咨询公司完成，该由企业承担的工作交给企业自己来完成，明确各业务部门的工作任务以及项目推进过程中的主体责任，避免任务不明确、责任不明确，相互推诿扯皮；三是强调交付确认、成果管理，对于项目过程中产生的各种交付物和项目成果，项目组要做好登记和管理，对于涉及企业业务流程变革的重要交付物，要上升到集团领导层面进行讨论、确认、签字，通过讨论的交付物纳入成果管理，作为下一步工作的输入和条件，前一步工作没有确认，下一步工作不得开展；四是强调定期例会、信息公开，项目执行过程中要按周召开项目例会，对本周项目存在的主要问题进行通报，对下周重点工作进行布置，及时向项目组公布项目执行信息。另外，通过项目简报以及厂报等形式向全体员工公布、公示项目信息，促进项目开展；五是强调项目考核、用好项目激励和惩罚手段，定期向集团领导以及考核部门发送项目考核结果。

企业信息化建设不是一场歼灭战，而是一场持久战，因此，我们不能期望通过一个项目就解决企业发展过程中的所有问题，我们应该要树立一个符合公司实际、符合现阶段公司发展状况的合理目标，而不是一味地追求“高目标、高标准”。董事长在2005年ERP项。

3.中小企业应怎样做好ERP项目启动的准备

项目启动会议的召开标志着ERP项目从选型及商务阶段进入实施阶段，双方合作从此拉开序幕。

项目启动会是整个项目过程中重要的里程碑，开好项目启动会意义重大，直接关系到日后项目的顺利开展。 首先，项目启动会是通报会，就是把前一阶段的项目情况向公司管理人员、项目组成员及相关人员进行通报，使他们了解项目的背景、经过和规划，为日后更好的配合做准备。

其次，项目启动会是誓师会，通过宣讲实施ERP项目的动因及意义，增强员工的紧迫感和使命感，提高公司上下信息化的意识。通过高层领导的演讲，向公司内部及实施顾问表达一种决心和信心，从而统一思想、扫清顾虑和障碍。

再次，项目启动会是培训会，ERP厂商实施顾问的演讲，可以使公司员工大体上了解ERP的相关知识，如果再设置问答环节，则更可以有针对性地解疑释惑。 “功夫在当下” 开一个会不难，难的是会前大量和细致的准备工作。

前期工作主要是项目资源的配备和沟通，包括组建项目组、制定任务计划及相关制度，另外就是开展培训和沟通，即让公司领导和相关业务骨干等与项目有关的人员对ERP有一定了解，因为只有了解了才谈得上参与、支持和配合。 启动会前的准备工作除了确定会议时间、场地、横幅、参会人员之外，还包括调好投影、扩音设备等，重点是会议资料的准备。

这些资料一般有项目任务书、实施计划表、项目公约、演讲PPT、讲话稿等等。 项目启动会前，必要时可以先行召开一个准备会议，集思广益、拾遗补缺，并重点对各个环节、各项任务进行安排和协调，落实到人头，确保会议届时能务实、高效地进行。

组织者可以提前邀请企业内刊记者亲临现场予以采访、拍照及报道，以扩大项目声势及影响。所有准备工作就绪后，项目经理应将启动会的安排情况向公司领导汇报，征求意见，并及时完善，同时应将准备好的资料让公司领导过目。

启动会议议程 等前期准备工作都已确定之后，需要下发项目启动会通知。 通知的主要内容是会议议程，议程要清晰表述，即会议时间、地点、参会人员、会议主题，以及简要说明会议的目的和要求。

公司领导批复时可以强调此会的重要性。 启动会主持人一般由企业ERP项目经理主持，他是建设方和业主方的沟通桥梁，也是项目实施的核心。

会议时间不宜安排在周末或下午，也不宜安排在企业生产忙季或旺季。会议地点以公司内部室内会场、礼堂为宜，要能够放置投影仪及悬挂横幅。

参会人员除了公司领导、管理人员、项目组成员外，还应有实施方代表，如ERP厂家高层、实施顾问、客户经理等。会议议程一般是企业领导及厂家高层讲话。

企业领导讲话时除了宣布项目指导委员会及项目组成员，并向项目经理和项目小组成员进行授权外，还要宣布相关奖惩制度，给各部门压力及要求，更重要的是显示领导对项目的重视和决心。 三个细节 1、由于项目启动会议主要是信息展示而不是讨论，一般时间应控制在半天以内，因此一些需要与会各方确认或承诺的事宜，需要在启动会议前沟通清楚，否则会严重影响启动会议的效果。

2、启动会需要做好会议记录，并打印出来让双方代表签字，会后由项目办公室存档。目的就是让双方觉得这是个严肃认真的事，要给予充分重视，同时让双方感觉项目真正开始实施了，大家的利益是共同的、目标是一致的。

3、项目经理在讲解实施计划时，最好强调这只是个初稿，项目实施过程中，人员、时间、任务会根据具体需要进行调整。 另外，需要强调项目成败关系到公司每个员工的切身利益，每个员工特别是项目组成员，要明确自己的职责和任务，并有责任和义务对发现的问题进行及时沟通。

4.ERP项目启动大会后需要搜集哪些资料

机器运作资料就是用来作为ERP算产能 生产负荷的一个重要数据 天心系统基础资料准备 大类 模块 所需资料 共用资料 所有模块 营业人资料设定、部门资料、员工资料 币别资料、密码及权限资料、仓库资料 客户厂商资料、系统预警资料刷新设置 货品资料、审核流程设计 财务系统 总帐系统 会计科目设置、银行资料、科目预算、帐户资料 期初凭证（即科目余额）、期初应收/应付票据 期初应收/应付帐款、期初帐户余额 收付款 进销存系统 进销存 货品标准成本、采购受订政策、期初存货输入、特殊定价政策（优先采购受订政策） MRP2 生产制造 商品物料表、货品附加信息、替代品、模具、机台信息、机台可供生产时间、工作行事例、制程代号设定、制成品制程规划 MRP MRP-II 系统运行 物料编码原则、仓库储位管理办法、BOM及工艺流程管理 组织结构图、各部门运作流程、岗位职责说明书 天心基础资料准备设置明细 一、营业人资料设定： 1、基本设置 项次 项目设置 内容说明 备注 1 公司代号 即数据库名称，在建帐套时确定，不可修改 最长四码，不可用中文 2 公司名称 本公司对内对外的称呼 3 会计期间 财务在帐务结算时的一定期间 4 开帐日期 使用本系统的开帐日期 建议在月初开帐 5 本业税率 企业税率 如货品统一税率，可设置 6 本位币 企业交易常用币别，与外币区别 7 税务制度 财务核算制度 可在大陆、台湾、其他中选择 8 成本计算方式 存货发出的成本计算方法 建议使用移动加权或月加权 9 盘存方式 企业作存货盘存时的方式 可在永续及实地中选择 10 编码长度 指定基础资料（如料号）码长 会计科目最长20码、货品代号最长20码、员工编码最长12码 11 报表长度 在固有报表中某字段所占长度 金额、税金、数量、单价 品号、品名、部门、库位 12 小数位数 单据中小数位数，一经设定，位数可调大，不可调小，否则已引起数据四舍五入误差 数量、单价、金额、税金 13 MRP小数位 针对MRP模组的数量小数位 MRP数量 14 报表小数位 系统所固有报表的小数位数 15 含借入借出否 借入借出量是否影响仓库库存数量 有借入/出情况才选择 16 单据编码原则 本系统所使用单据编号，以利数据统计及运算 可选择按年/月/日流水编码或者手工编号（但不建议） 17 凭证过帐方式 本系统产生凭证时的方式 □审核 □不审核 项次 项目设置 内容说明 备注 18 凭证类型 对凭证的分类 可选通用或收付转凭证 19 电话号码 本公司常用电话号码 20 传真 本公司常用传真号码 21 中（英）文地址 本公司所在地名 2.可选设置 项次 项目设置 内容说明 备注 1 凭证产生方式 其他模块单据是否立即转切凭证 2 MRP在制品部分参与费用分配否 对于在制货品的成本是否参与人工与制费分摊 3 售价政策归属客户 是否作用于其归属客户 4 行业别 企业所属行业 具有特殊功能 5 营业登记 营业登记证号 6 英文名称 企业对内对外的英文称呼 7 帐套序号 当企业需进行子公司帐务管理时，可用序号区分，以利资料整合 8 税务编码 企业登记注册时所有税务号码 9 法人基本情况 企业法人资料，以供单据使用 二、客户/厂商资料： 1、基本设置 项次 项目设置 内容说明 备注 1 客户/厂商代号 对所有客户和厂商进行编号，以利系统运作 2 全称 客户/厂商的注册称呼 3 类别 类别归属，以利采购、业务运作 客户/厂商/客户兼厂商 4 发票地址 发票上的地址，一般也为公司所在地址 5 币别 与该客户/厂商交易时较常用的币别 如无固定币别，不设定 项次 项目设置 内容说明 备注 6 交易方式 与该客户/厂商交易时较常用的交易方式 7 联络人 该客户/厂商的联络人姓名 8 立帐方式 产生应收付款的方式 9 扣税类别 与该客户/厂商交易的税种 在价内税/价外税/不计税间选 2、可选设置 项次 项目设置 内容说明 备注 1 简 称 简略称呼 2 分仓地址 客户的公司地址和仓库地址不同时使用 3 帐务归属 与子公司发生帐务，而在母公司收付款 4 信用管制 对该公司的信用额度 5 负 责 人 该客户/厂商的负责人姓名 6 会 计 该客户/厂商的会计姓名 7 公司地址 该客户/厂商的注册地址 8 电话传真 该客户/厂商的电话与传真号码 9 开户银行 与之交易后的收付款银行 10 责任业务 负责此客户/厂商的本公司业务员 11 按外币冲销否 系统自动以外币进行帐款的冲销 只有按原交易币种冲帐才设 12 特色资料 客户或厂商所具备的特点归类 看管理需要而设 13 营业资料 客户或厂商各种经营资料 14 贸易资料 与对外贸易出口相关的各项资料 如船名、报关行等 三、员工资料： 1、基本设置 项次 项目设置 内容说明 备注 1 员工代号 给员工的设定编号，以便管理 最长为12码 2 员工姓名 员工称呼 2、可选设置 项次 项目设置 内容说明 备注 1 年度目标 年度目标业绩 2 人事资料 员工的各项基本资料 3 特殊资料 员工所具备的特点归类 4 到职日 进入本公司时间 5 部门代号 所属部门编号 6 上级主管 直接管理人员 7 离职日 离开本公司时间 四、货品资料： 1、基本设置 项次 项目设置 内容说明 备注 1 货品编号 给货品的设定编号，以便管理 最长20码 2 品名 货品的全称 3 大类 货品大致类别 成品/半成品/原料中选择 4 中类 货品更细的类别 在大类基础进行二次分类 5 货品税率 货品的税率 6 主单位 货品。