国企董事长自我评价

1.总经理助理简历中的自我评价怎么写

职业特长和技能

1. 在企业战略决策、市场营销策划、新产品开发、品牌策划等方面具有相当多的经验和良好的业绩；充分了解中国市场的现状、潜力及其发展趋势；

2. 具有市场营销、企业战略、生产管理、经济学、企业管理控制系统、人力资源管理、信息管理等知识和经验；充分了解跨国公司运营和管理模式；

3. 能积极有效地建立沟通渠道，协调内外部关系；能灵活适应不同环境，有良好的团队协作精神；

4. 自我评价

1. 2年行政管理经验，3年多总经理助理经验，丰富的专业知识和技能，良好的分析决策能力，我将是您得力的助手和工作伙伴。

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2.如何评价国企董事会的绩效

尽管公司业绩可能是考评董事会e5a48de588b6e799bee5baa6e79fa5e9819331333363356630业绩的一个有效标准，但董事会的行为与公司业绩时间上不一致，会使得这种评价标准具有时滞性。

竞争的反应，要求直接迅速的反馈。这需要对董事会行为进行直接的而不是间接的考评。

董事会的业绩就像其所管理的公司业绩一样，只有依据预先设定的一些标准，才能对其行为和结果进行有效的评估。确定由谁来对董事会进行考核，理清考核关系我国《公司法》对于监事会的职权有明确界定：“监事应对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督”以及“当董事和经理的行为损害公司的利益时，监事应要求董事和经理予以纠正”。

笔者认为，董事会的绩效评估可以由股东大会委托监事会进行。监事会既可以公开董事会绩效评估的标准和目标要求，也可以定期公布评估结果和不足之处，并将股东对董事会的要求予以反馈。

也可以由其他部门对董事会进行考核，例如中国网通由提名与公司治理委员会按自然年度组织实施对董事会及所属专业委员会的业绩评估工作。借鉴绩效管理的一般流程，明确董事会绩效考核考前、考中、考后的具体工作内容如果将董事会作为企业内部一个具体的职能机构（如人力资源部）来看待，便可以通过企业内部的绩效考核流程进行考核。

因此，董事会的考核内容主要包括：考前：股东大会就经营计划和董事会进行沟通，确保董事会对经营计划的理解。中期：对经营层进行激励和约束（董事会就制定的战略目标下达给经营层，定期对公司业绩完成情况进行评估，定期对经营层进行考核等）。

后期：根据公司各项指标的达成情况制定对经营层进行奖励和惩罚。关注考核的重点：考什么我国目前虽然对董事会的核心工作职能有了清晰的界定，但是考核的重点仍然采用非量化指标。

以江苏省国资委曾经下发的《省属国有独资公司董事会及董事评价办法（试行）》来看，重点是评价董事会运作的规范性和有效性，主要内容包括董事会工作机构设置、制度建设、日常运行、决策效果以及对经营层的考核与管理等。因此，对董事会的考核重点应分为两类，一类是对与董事会职能相关的业绩进行考核，强调董事会在企业治理、经营中发挥的作用，一类是对与董事会建设有关的人，即董事的行为进行考核，强调董事的人员组成、人员能力素质以及董事的工作表现。

全美公司董事联合会蓝带委员会提出，董事会的业绩评估包括三个部分：董事会整体业绩、董事长业绩、董事个人的业绩。对董事会的业绩进行评估时，董事会首先要对自身完成基本职责方面进行考察；其次，还要评估董事会自身的角色、结构与程序是否有需改善的地方等等。

考核指标的设置：如何考 ● 考核指标的分类关于公司治理实践中董事会的业绩评价问题，美国学者曾经用9个项目来评价，随着公司治理实践的发展，这一评价方案缺乏系统性和完整性。国内关于这方面的专题研讨十分有限。

例如，国资委将计划逐步把经济增加值、平衡计分卡等绩效管理方法引入国有独资公司董事会业绩考核指标体系，积极研究把上市公司市值纳入考核的方法，不断增强企业负责人的股东回报意识和资本成本意识，不断增强企业的价值创造能力。因此，和考核公司职能部门具体岗位的办法一样，对董事会的考核指标的设置上应关注两方面的内容：关键业绩指标和关键特质指标。

所谓关键业绩指标是指围绕组织的战略目标，以及体现或促进实现这些目标的关键因素所对应重要指标组成的业绩评价系统。如：财务方面的指标如收益增加值（EVA），现金净流量，董事、管理层与员工的报酬增长率，贡献（纳税额与社会公益性捐赠）等。

又如：内部经营过程指标如参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制定与审批所花费的时间和精力，监评企业内部控制制度与风险政策的会议次数，对CEO及其高级管理团队的经营业绩与合法性的评估状况，制定CEO及高级管理层的薪酬安排与继任计划状况，董事业绩的自我评论与相互评价状况，定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况，公司治理结构的改进措施等。所谓关键特质指标（KTI），主要是指人的行为特征指标，是围绕具体的工作内容建立一套胜任力指标模型，该指标主要由关键行为指标（KBI,Key Behavior Index）和关键心理指标（KMI,Key Mind Index）组成。

关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现，如与外部门异常冲突次数、损害部门声誉的客户投诉次数、会议决议未按时跟进次数等。关键心理指标（KMI）是考察各部门及各级员工在一定职责范围内关键心理状况的量化指标，是对胜任某一工作的心理状况的集中反映，如谨慎、心细、大胆、果敢、狂躁等。

目前关键心理指标只用在投资分析等极少数领域。 ● 董事会考核表举例考核表内包含可量化性指标，也包含非量化指标，设定考核指标须坚持SMART原则（即指标是具体的、可量化的、可达到的、相互关联的、。

3.求国有企业面试时自我介绍范本

自我介绍实例：大家好，我叫张雷，1997年毕业于江苏理工大学，学的是机械制造专业。 97年7月到02年7月期间，我在江苏常州xx制造厂工作。在这家公司里，我是从工人做起的，一开始所担任的岗位是车工，半年后调任品质技术员从98年到99年7月，担任品质技术员的这一年半期间内，一方面继续继承公司的品质传统进行产品质量控制，另外一方面在担任品质技术员的99年期间段，对公司的品质检验方式做了一定的调整。按照ISO流程进行了有效的更加合理的划分。。。。。。（详细的描述）这期间我学到了关于品质方面的知识和操作，并完全应用于车间品质管理。 99年8月开始，公司调我担任品质工程师。在此后的一年里，我将原先在车间推广的品质管理，继续深化，推广到整个品质管理部门，并建立健全了部门整个品质管理体系。迄今为止，公司依然是按照当初所设定的管理体系进行品质管理的。公司方面一致反映比较良好。 00年底开始，公司调任我担任品检科科长，到现在已经有3个年头。在担任科长期间，我能够更好的以公司的角度看待品质问题，并对品质管理有了更好更透彻的理解。品质工作是一个企业的生存的根本，单单是一个部门是无法把整个公司的品质工作做好的，还要让其他部门人参与进来才可以。在担任科长期间，我一方面培训本部门职员的品质管理知识，另一方面也抽出时间，跟其他部门协商，进行品质理念培训，把品质培训工作做到公司的每个环节。让公司的品质管理从根本上得到完善提高。现在本人应聘贵公司的品质经理职务，相信我有足够的能力胜任该份工作。从管理方面看，我已经具备了三年的部门管理经验，一年的班组管理经验。从实践上看，我本身就是从工人做起的，并在一线担任品质技术员有一年半时间。非常感谢贵公司这次所给予的面试机会，相信我在这个岗位上，通过学习贵公司的品质理念后，结合原公司的知识，肯定会担任好这个品质经理的职务。

麻烦采纳，谢谢！