一、危机管理：如何制定危机管理计划

危机属于非常态事件，企业组织不能只依靠现有的常规与制度来应付，必须事先拟订危机事件的处理程序与应对计划。

任何企业的经营过程，都无法避免危机的发生，重要的是遇到危机要如何处理化险为夷，也就是有能力在渡过难关后能转机。 换句话说，危机处理原则是，一切处理程序主要为减低事件的危害性；要以人身安全为大前提；注意环境及其他安全问题；尽量使组织可如常运作，让公司成员能在处理危机的经验中成长；事件平复后，可以变得更坚强、更有智慧。

在建立危机管理机制初期，首先要依照阶段性的任务，成立各种任务编组，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续执行督导小组。 在第一阶段，公司建立紧急应变小组（Emergency Response Team，简称ERT），作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。

公司内部成立紧急应变小组的目的，避免因意外的突发状况，造成人员伤亡或财产损失，期望通过此一任务编组型的应变人员，提供应变措施方案，并控制灾情不至于扩大。 然后，公司建立危机处理小组，依据危机管理手册的步骤，接管事件的后续发展与灾后复原任务。

最后，公司要尽快确保日常营运持续下去，在公司面临重大危机后，公司对客户的重要营运机构能够持续而不中断，所以需要成立督导小组来控管营运品质。 危机管理制度的执行过程可分为几个阶段：鉴别阶段、预防与规划阶段、回应控制阶段、恢复阶段、获取经验阶段。

由于危机发生的情形分为两大类，即：突发型、潜在型。在危机管理整个过程中，要先辨识危机的种类，鉴别危机的积极效益是采取预防措施，以便事前防患于未然。

因为危机属于非常态事件，企业组织不能只依靠现有的常规与制度来应付，必须事先拟订危机事件的处理程序与应对计划。尤其是参与危机处理的成员，要遵守共同的处理原则，避免因一项危机事件处置不当，引发其他危机的连锁反应。

当危机事件处理完成后，各组工作成员均需依循危机管理体制进行回应与控制，并且将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等资讯写成书面文件，向危机的利益关系者，进行必要的说明与沟通。在危机发生后的恢复阶段，通常分为短期及长期复原计划。

所谓“短期复原计划”是指企业发生灾变后，恢复至开始提供产品或服务的计划；“长期复原计划”是指完全复原至原有状态的计划。 在危机处理的最后阶段，检讨该次危机管理的优缺点，从中获得经验，可以避免危机再度出现时，发生同样错误，希望从中吸取重要的教训。

二、危机管理目标是什么

危机管理的目标是在企业突然遇到危机事件后，CSO即企业营销总兼能利用危机事件将企业处境化险为夷，同时取得意想不到的好的效果，比专门打广告对企业的影响还来得快和意义深远。以达到宣传企业，固化企业品牌，牢固树立该企业在消费者心目的映象，加深人们对企业的认知，这也是在检验企业在危机来临时的解决问题的能力和水平。

危机管理最重要的是在第一时间，企业的智囊团能够及时发挥团队作用，及时处理问题，紧抓危机问题的关键点，与外部单位充分沟通，尤其就媒体宣传单位，如电视、报纸等影响力大的广告单位，以良好的态度和善意的心态对待事件，解释问题产生的原因，给公众一个合理的解释。

三、企业危机公关管理计划书

1、强化危机意识：1）对企业危机管理能力进行测试2）对高管和基层员工分别进行危机管理方面的理论培训和演习2、建立预警体系：1）危机监测系统2）危机评估系统3）危机决策系统4）危机警报系统5）危机预控系统3、组织体系建立：1）建立危机管理小组2）对危机管理小组进行培训并进行演练4、计划体系建立：帮助企业制定危机管理预案及计划5、指挥体系建立：强化改进企业的沟通体制6、评估和分析体系：1）强化改进企业的反省机制恢复机构的正常运作2）文件存档3）事故调查4）损失评估5）检讨另外对于企业危机管理来说，由知名危机公关专家、北京关键点公关公司总裁游昌乔先生创导的“危机公关5S原则”非常必要。

1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。

另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。

因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。2、真诚沟通原则（SINCERITY）企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。

你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。

如果做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。（1）、诚意。

在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。（2）、诚恳。

一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。（3）、诚实。

诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。

3、速度第一原则（SPEED） 好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。

而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。

媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。

因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。

危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。4、系统运行原则（SYSTEM）在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。

在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。

危机的系统运作主要是做好以下几点：（1）.以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。

（2）.统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。（3）.组建班子，专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。

这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。（4）.果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。

所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。（5）.合纵连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。

（6）.循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。

5、权威证实原则（STANDARD）自已称赞自已是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。

四、危机应对管理预案怎么写

业危机管理预案的制定就是通过调查与情报分析，确定潜在的高校危机问题；设计解决问题的可能性方法和选择；在制定战略决策的基础上，进一步研究与确定危机发生时的行动计划等。

预案的制定，关系到整个危机事件处理能否顺利和有效地进行。而且，危机管理预案的制定过程实际上是一个危机信息的获得、整理和使用过程，在这个信息平台上，危机事件很大程度上得到预防和化解。

企业危机管理预案的制定目的是为了阻止某种危机事件发生，并在危机真正发生后，尽量避免危机扩大。所以预案的制定要遵循下列原则：1、完整性——制定预案要涉及企业危机管理的所有方面，强调可操作性；2、预见性——中国地域广阔，各地经济发展不平衡，而且企业的差异巨大，所以不同的企业危机事件并不完全相同。

比如南方容易发生水灾，那么南方企业在制定预案的时候就要考虑当地的地理环境。制造企业要多考虑火灾、人员伤亡等因素，食品企业要多考虑食品安全等。

所以，预案制定要考虑当地各企业不同危机事件的性质和大概原因，危机可能发展的方向，可采取的措施及不同级别危机事件可能动用的资源等。3、主动性——预案中的措施都应该是主动性的，而不能被动防御；4、可操作性——所有措施都要结合企业具体实际，文字要简单易懂，必要时要采用明显的标志或图案；5、时间性——对危机事件的处理，有时候要以小时、分甚至是秒来计算，因此，对危机处理每一步的时间要求都要作出精心安排。

危机管理预案的内容：危机管理预案要求制定者不仅要预见到危机发生的各种可能性，而且要针对这些问题提出切实可行的解决方案。比如，如果企业员工发生了食物中毒，那么患者需要转移到哪家医院、转移路线等都要预先设定好。

如果发生食品安全问题，要联系哪些媒体和政府等。国外在危机管理预案制定方面做的比较到位。

我在美国伊利诺斯大学进修的时候发现，该校地处美国中北部，春季经常发生龙卷风，所以该校的危机管理预案中，预防龙卷风就是很重要的一项。该校的建筑物很少有超过四层，大部分教室和图书馆建于地下，每座建筑物都有明显的标识，告诉师生准确的转移路线，最大限度地降低了龙卷风带来的危害。

所以，一个成熟的危机管理预案应包含下列内容：1.脆弱性评估它是分析一个企业发生危机的可能性及其可能对组织造成影响的过程。它主要提供以下几方面的信息：持续发展、危机预防和准备、应急反应、应急修复。

2.确定问题及等级企业危机大致划分为四级：一般紧急情况，低度紧急情况，高度紧急情况，重大紧急情况。危机预案可以假定某一类型危机事件的发生并对这一假设事件进行等级设定。

3.方案执行明确参与部门的目标、职责及其性质，明确执行计划的具体方法或方法体系等，并对需要处理的目标进行细分，确保目标实施。4.预算人员、物资、时间以及危机处理、预后所需的资金等等。

危机管理是一个复杂的系统工程，除了上述因素外，企业还必须依赖专业的危机管理团队来处理具体的危机事件。

五、危机应对管理预案怎么写

业危机管理预案的制定就是通过调查与情报分析，确定潜在的高校危机问题；设计解决问题的可能性方法和选择；在制定战略决策的基础上，进一步研究与确定危机发生时的行动计划等。预案的制定，关系到整个危机事件处理能否顺利和有效地进行。而且，危机管理预案的制定过程实际上是一个危机信息的获得、整理和使用过程，在这个信息平台上，危机事件很大程度上得到预防和化解。

企业危机管理预案的制定目的是为了阻止某种危机事件发生，并在危机真正发生后，尽量避免危机扩大。所以预案的制定要遵循下列原则：

1、完整性——制定预案要涉及企业危机管理的所有方面，强调可操作性；

2、预见性——中国地域广阔，各地经济发展不平衡，而且企业的差异巨大，所以不同的企业危机事件并不完全相同。比如南方容易发生水灾，那么南方企业在制定预案的时候就要考虑当地的地理环境。制造企业要多考虑火灾、人员伤亡等因素，食品企业要多考虑食品安全等。所以，预案制定要考虑当地各企业不同危机事件的性质和大概原因，危机可能发展的方向，可采取的措施及不同级别危机事件可能动用的资源等。

3、主动性——预案中的措施都应该是主动性的，而不能被动防御；

4、可操作性——所有措施都要结合企业具体实际，文字要简单易懂，必要时要采用明显的标志或图案；

5、时间性——对危机事件的处理，有时候要以小时、分甚至是秒来计算，因此，对危机处理每一步的时间要求都要作出精心安排。

危机管理预案的内容：

危机管理预案要求制定者不仅要预见到危机发生的各种可能性，而且要针对这些问题提出切实可行的解决方案。比如，如果企业员工发生了食物中毒，那么患者需要转移到哪家医院、转移路线等都要预先设定好。如果发生食品安全问题，要联系哪些媒体和政府等。国外在危机管理预案制定方面做的比较到位。我在美国伊利诺斯大学进修的时候发现，该校地处美国中北部，春季经常发生龙卷风，所以该校的危机管理预案中，预防龙卷风就是很重要的一项。该校的建筑物很少有超过四层，大部分教室和图书馆建于地下，每座建筑物都有明显的标识，告诉师生准确的转移路线，最大限度地降低了龙卷风带来的危害。所以，一个成熟的危机管理预案应包含下列内容：

1.脆弱性评估

它是分析一个企业发生危机的可能性及其可能对组织造成影响的过程。它主要提供以下几方面的信息：持续发展、危机预防和准备、应急反应、应急修复。

2.确定问题及等级

企业危机大致划分为四级：一般紧急情况，低度紧急情况，高度紧急情况，重大紧急情况。危机预案可以假定某一类型危机事件的发生并对这一假设事件进行等级设定。

3.方案执行

明确参与部门的目标、职责及其性质，明确执行计划的具体方法或方法体系等，并对需要处理的目标进行细分，确保目标实施。

4.预算

人员、物资、时间以及危机处理、预后所需的资金等等。

危机管理是一个复杂的系统工程，除了上述因素外，企业还必须依赖专业的危机管理团队来处理具体的危机事件。

六、企业危机公关方案

危机公关（public relations in crisis）由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或品牌带来危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象，就是危机公关。

危机公关属于危机管理（crisis management）系统的危机处理部分 危机公关特点 意外性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。 聚焦性： 进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。

媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。 破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。

紧迫性：对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。 [编辑]危机公关的流程和内容 从危机的定义我们可以看出，危机的终极爆发往往是一系列因素累积的结果。

因此，对危机管理的审视应该放到对问题管理（issue management）加以研究的大背景中。一般而言，问题的发展演变方式都是可以预期的。

它往往是从一个趋势或事件开始，接下来的变化脉络十分清晰。 其发展生命周期可以大致划分为： ● 起源阶段——潜在问题 ● 干预和扩大阶段——问题在抬头 ● 成型阶段——当前问题和危机问题 ● 解决阶段——休眠问题 根据问题发展的这一周期，危机公关主要包含以下流程和内容 ● 问题管理。

对可能对组织产生影响的问题进行系统化监控和评估。 ● 危机规划与预防。

针对可能发生的危机情景进行预案研究与处理，建立危机管理机构。 ● 危机应对。

面对爆发的危机实施全面管理方案，掌握危机管理的主动权。 ● 善后事宜。

判断危机的损害程度、评估危机预案的效果，做出调整和修订 此外还要强调指出，危机公关的效果直接取决于是否得到企业高管层的重视和支持；是否有制度化、系统化的问题管理项目与危机公关项目；以及危机沟通系统是否高效通畅。在这里，国内外竞争情报领域的学术研究和实践探索可以为问题管理和危机公关提供重要的理论与工具支持。

危机公关的“三明主义” 随着信息传播速度的日新月异，市场竞争的加剧，品牌稍有不慎就会出现危机。当危机出现时，企业相关人员不可在危机中乱了阵脚，要平心静气，组合运用“三明主义”的公关原则，来一步步化解危机，或进一步转“危”为“机”。

其一，态度“明确”，公司对待危机的态度要明确，而且要在第一时间表明，不能采用任何手段来逃避危机事实。这是企业危机公关的第一要义。

例如，中国百胜餐饮集团在《有关“苏丹红一号”问题的声明》中居然称：“我们虽然多次要求百胜的相关供应商确保其产品不含‘苏丹红一号’成分，并获得了他们的书面保证。但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了‘苏丹红一号’成分。”

这是什么样态度？暧昧？狡辩？这明摆着是要把责任全部推卸给供应商，以求转移媒体和消费者的视线。媒体和消费者能够满意这样的话语吗？显然不会。

这样做终究是无济于事，肯德基的管理方首先应该“将心比心”，明确表面自己的态度，承认肯德基在质量监管方面的不力，而不是去寻找替罪羊，为自己开脱罪名。 其二，信息“明朗”，公司发出的信息不能含糊，不能朝令夕改，让人去猜疑或猜想。

例如，对于连锁餐厅来说，则必须表明是哪一家分店，以降低对品牌的整体伤害，否则，遭遇“株连九族”就十分冤枉了。例如，新浪财经总结出麦当劳在面对“薯条危机”时有“三变”：一变反式脂肪酸的含量，2006年2月8日，麦当劳公开承认，每份麦当劳薯条中，不利于身体健康的反式脂肪酸含量从过去的6克增加到8克；二变油的品种，麦当劳中国公司2月8日晚发出紧急声明称，目前麦当劳中国内地餐厅的炸薯条使用的是“橄榄油”，2月9日上午，前一份声明中的“橄榄油”则改为“棕榈油”；三变薯条的成分，2006年2月，麦当劳在公司的官方网站上悄悄增加了炸薯条“含有小麦、牛奶和麸质成分”等字样，一周后，麦当劳公开宣布，其薯条中含有过敏成分，而此前，麦当劳却一直宣称所售薯条中没有上述潜在过敏原，对乳制品过敏的消费者可以安心食用。

麦当劳发出的信息，失去了一个国际品牌应该有的“稳重”，十分“轻浮”，前后不一致的信息只能会导致社会公众更多的质疑和猜测，加深危机的程度。 其三，思路“明晰”。

企业在发生危机后，不只是“表明态度”和“信息发布”的问题，其必须“将心比心”，站在“受害者”的立场，制定明晰的延伸问题处理思路，最大程度的做好“善后”工作，以保护和安慰“受害者”，一对一的化解“危机”，同时也要针对企业状况采取有效措施，以避免危机的再次发生。例如，蜀国演义酒楼在发生危机后，采取了四项紧急措施，尽可能多地为“受害者”解决力所能及的问题：一，酒楼指派专人专车对住院病人全天候监护；二，工作人员积极联。

七、危机管理的策略有哪些

危机管理不能头痛医头，脚痛医脚，也不能眉毛胡子一把抓，而应该分阶段，有步骤地进行，企业可以根据危机发展的不同阶段来进行管理。

第一部分：危机的预防 最高明的危机管理，不在于危机形成和爆发以后的干预，而在于排除可能导致危机的种种可能性，也就是危机的预防。 要预防危机，首先要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。

这样做可能很费事，但却很必要。因为组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖入危机。

第二部分：为危机管理做准备 危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。 应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。

第三部分：危机的确认 这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。

这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。 经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。

第四部分：危机的控制 危机爆发时的破坏力最大，因此本阶段的危机管理也最重要。 第一步要做的就是遏制危机。

这要求危机处理部门在最短的时间内掌握并控制危机形势，将损失降至最低。 在这个时候让一群人专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常的工作，是一种非常明智的做法。

第二步要做的是防止危机的蔓延，把危机限定在一定的范围之内。一种途径是通过迅速有效的反应防止危机扩大，例如，在“9,11”恐怖袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当作武器。

另一种途径是加强媒体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的冲击者。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度如何。

在这一阶段，要注意对外发言的统一性，最好只指定一人作为对外的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。 这个经验源自另一个法则：如果有过多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。

第五部分：危机的解决 在这个部分，速度是关键。危机不等人。

2001年，连锁超市雄狮食品（Food Lion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。 结果公司股价暴跌。

但是，雄狮食品公司迅速采取危机处理行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件， 给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施把客户重新吸引回来，而且还吸引了很多新的客户。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。

此后，销售额很快恢复到正常水平。与这一案例相似的是，当有消费者投诉百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，用事实证明这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。

第六部分：从危机中追求新的利益 危机管理的最后一个部分其实就是总结经验教训。 如果一个组织在危机管理的前五个部分处理得十分妥当的话，第六个部分就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。

强生公司对“泰诺”事件的处理就是一个经典的案例。从商业角度看，“泰诺”危机虽然是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。

其实，有时候公众可能对商业企业和政府的预期并不高，以至于公司和政府在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞。 总之，当组织或个人面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。

这样不但可以恢复组织和个人的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个优秀的组织和个人越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。

一个成熟的、健康的组织或个人与其他组织或个人的区别就在于此。 。