一、国外负责采购的职位是什么

一般来说，采购虽然都会与供应商打交道，但具体能力要求和工作内容还是有较大区别的。

对应来源的英文主要有如下四个，分别是：Sourcing, Procurement, Purchasing, Buying。具体英文意思的区别，我们就不再去探究了。

1， 最清晰的是Sourcing和Procurement，二者可以互用，均是寻源采购的意思，日常工作就是寻找、更换供应商、谈采购价格、维护合同以及供应商绩效提升。

2， 寻找完供应商，签署合同后，就是日常的下订单、追订单以及安排订单付款了，这就是Buying了，我们也叫作运作采购。

3， 而Purchasing则被用的模棱两可，有时被等同于Sourcing和Procurement，有时又被等同于Buying。大多数情况或者大多数公司还是把Purchasing视同于Buying。

总结来说，采购工做主要分为两类，一类是寻源采购，另一类就是运作采购。对应的英文名称参见上述三点。

二、国际采购的工作内容是什么

每个公司以及行业不同，工作内容也会不同，英语好会是一个很好的基础，以下供参考！

1、根据本团队年度计划拟定所负责品相的年度采购计划和费用预算；

2、随时了解、分析并汇报所负责品相和关联产品的产地情况和市场销售状况，定期做产地和市场调研报告，全面分析市场需求变化；

3、查访并筛选供应商，严格按照采购流程索取各类资信和证明材料；

4、选择适合各市场的产品，与供应商谈判并制定有利的供货条件（包括质量/包装/品牌/价格/订货方式/订货数量规格/运输交货条件等）并确保质量安全；

5、收集市场各类资讯，掌握市场的动态和竞品信息，及时反馈并调整采购订单；

6、订单跟进，包括订单确认、发货、运输、到货质量确认、索赔、市场售价、损耗和毛利等。

三、求一个企业采购成功案例

给您提供两个案例，希望对您有所帮助！一、《雅马哈电子协同采购管理成功案例透析》雅马哈电子（苏州）有限公司（以下简称YAMAHA）是全球著名品牌YAMAHA的全球供应链生产基地之一，正式成立于2002年5月，为雅马哈AV.IT事业部在中国独资企业，作为雅马哈AV.IT全球制造工厂之一生产家庭影院、功放、DVD、低音炮等产品共30多个品种。

现有生产线工人400多人，月产量3-8万台，客户包括国内和海外。通过上海销售公司向国内供货，通过日本总部接受订单和向海外客户出货。

YAMAHA的客户及供应商遍布全球，其主要供应商有200多家，包括占总采购金额六成强的海外供应商及国内供应商。其原有流程是手工Email或传真方式与供应商进行交互，管理费用高，交互繁琐易出错；缺乏有效的物料（缺料）分析工具。

如何构建统一高效的电子采购平台？如何建立标准的电子采购流程，提高采购效率、降低采购成本？如何为高级管理者提供有效准确的决策支持数据？……所有这些，成为YAMAHA亟待解决的问题。 2005年8月，从内部项目立项到考察、分析、评估、比较，YAMAHA经历了一年半的反复调研选型，最终从众多解决方案提供商中选择了明基逐鹿供应商关系管理解决方案（BenQGuruSRM）。

明基逐鹿具有多家供应链管理项目成功实施经验。明基逐鹿供应链管理专家自2005年8月始，历时3个月时间，通过项目准备、系统调研、系统实现、系统试运行、系统上线等阶段圆满实施了YAMAHA电子采购供应链管理项目。

迄今为止该系统已经成功应用于YAMAHA80%的供应商，并正逐步向全部供应商推广。 明基逐鹿采购供应链管理项目的实施，为YAMAHA采购供应链信息化建设带来了深度的业务应用价值。

1. 建立企业级的电子采购交互平台：该平台将作为YAMAHA全球的P-SCM(ProcurementSupplyChainManagement)平台，同全球的供应商进行协同。 2. 建立标准的电子化订单交互流程：无纸化的订单、交货流程，同YAMAHA内部SAP(ERP)系统、3Q(MES)系统、eFlow等系统无缝整合，形成电子化的订单、交货、收料的采购供应链信息环，将各系统整合发挥至最大整体效率。

3. 降低采购管理成本，提高采购效率：以电子化减替传统采购中的传真、订单、电话等成本，将采购人员从低价值的工作中解脱出来，赋于到高价值点中去，大幅度减少采购成本、优化采购管理。 4. 为采购主管提供更快速的决策支持：集成化的报表、简洁有力的数据表达，为采购管理者提供最快速的决策支持。

由于本项目的实施圆满成功，为雅马哈电子苏州带来了巨大的效益，YAMAHA决定将后续在其全球推行采购供应链的信息化，进一步提升其全球采购供应链的效率。 经过半年多的实施推广，YAMAHA采购供应链系统应用模式已稳步成熟，目前该系统正在被快速推广应用到YAMAHA的全部供应商，YAMAHA业已着手开始其全球采购供应链的信息化推广项目，系统发挥出巨大的效益： 保证了信息交互的及时性和紧密性 长期的安全性历史数据保存 自动提醒未读信息，防止处理遗漏 高度的敏感信息的保密与安全机制 最大程度地信息共享与交互 大幅度降低采购与管理成本 二、《惠普的电子采购之道》位于美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托•惠普公司历来都是商务史上的革新者。

他们有一种离经叛道的典型做法，就是成立许多完全独立的子公司，并让它们任意做它们想做的事情（只要其针对总公司的主导产品设计出来的副属产品能够在市场上卖得出去并赚到钱就行了）。这种做法使得惠普公司极迅速地发展，几十年来一直在他们所处的领域内独领风骚，将其他的竞争对手们远远抛在后面。

不过近几年来，惠普的发展速度有所减缓，似乎开始在向人们暗示：廉颇老矣。 惠普公司“分而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中较明显的一点就是由于各部门分头采购，使得他们进来的办公设备、文具用品以及各项服务都是惊人地昂贵，因此公司每年在这些项目上的开销都是一个天文数字。

到1999年底，惠普花在这些项目上的总金额就高达20亿美元。 惠普对这个问题早有察觉，并于1998年进行过调查。

调查发现，自己公司的集团购买行为过于分散，过于随便，缺乏统一的规划与控制。“许多雇员自己跑到附近的一家电脑与办公用品商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到与我们有供应协议的供货商那里去采购，这样做的结果当然是要多花很多冤枉钱。”

公司前采购主任说。 因此惠普公司立即着手探讨建立一个基于网络的采购系统，自在促使惠普的总数为84000多的员工队伍全都从指定的供应商那里取得诸如铅笔、台历和电脑这样的办公用品，铲除“阔少爷买东西”陋习，全面实现采购的决策与实施过程无纸化。

作为这个过程的一个副产品，惠普得以对他们庞大的供应商数据库中的十万个供货点进行筛选，只留下最可靠最高效的能够进行网上交易的少数大型供应商。 在各种各样的软件选择方案中，公司的电子采购组最终选定了Ariba采购系统，并于1999年9月正式启动。

在4个多月的试运行时间里，这套系统先后接待了一百多个用户。运行的结果使惠普官员们。