一、帮我写分海尔集团资料报告

一个企业要做好，首先是要培养一大批适合企业发展的人，一个制造企业，需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培训就是要磨？一些年轻大学生浮躁的东西，我相信是很有用，虽然海尔有很高的流动率，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，肯定不是所有人，不适合海尔怎么办？可以走人，当然不能让海尔适应他们。海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰，很好。这样远比一些企业进了一批大学生，就？下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。

我以为，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，就是不灵活，就是消解人们的协作精神，而小企业可以不依靠制度，只依靠领导的示范力量和人格魅力，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。举一个小例子，一个才办两年小企业，有员工迟到，领导一定要批评他，罚他20元钱，他会说昨天我加班到8点，有没有加班费。没有，那么领导可以装作不知道，迟到多了，提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板，加班我不管，那是你工作你没做好，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，不计报酬去努力了。

企业做大了，领导的人格魅力就没作用了，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。企业大了，什么样的人都有，那需要的就是制度。制度多了，难免形式化，那是没办法的，但比没有制度好。

我管理企业，最初也是用得人性化管理，应该说情况不错，做到三年，效果就不太好了。请大家提意见，结果那些表现不好的员工的意见也是管理不严，压力不够，说我没好好管他们。

制度多了，就会形式化，但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏，我一直对美国的辛普森案有很深的印像，明明知道他就是凶手，但是警察冲进去时，没有搜查证，拿到的证据就不能作为证据，法院只是依据证据定罪，结果就不能定有罪。这个案件可能就是没有惩罚凶手，但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。中国人经常是这个制度对自己有用，那么就支持，就？吁需要制度，这个制度对自己没用或是暂时没用，就蔑视甚至是践踏制度。

海尔的长处是形成了制度，并且也在发挥很好的作用，这其中有没有不合理的，有没有形式主义，当然有。要是抓住这样点，太容易了，但是因为有这样的情况，就否定制度，就否定这些原则，那么海尔应该用什么原则管理企业？

让那些没有学会适应社会的员工很闷，让那些不懂踏实工作的人找到定位，海尔做得很好。

我们需要一个轻松的环境，但是大家都轻松，肯定要有问题，人是需要适度的压力，企业更要保证适度的压力，这点海尔也做得很好。

二、海尔的企业战略

名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年— ）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。

从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

三、谁能告诉我海尔集团年度报告阿

2005年青岛海尔共实现销售收入165.09亿元，而2004年青岛海尔主营业务收入只有153亿元，主营业务收入增幅为7.91%。

而青岛海尔净利润指标却出现大幅下滑，2004年净利润3.69亿元，每股收益0.309元，去年却只获得纯利2.39亿元，每股收益0.2元，同比减少35%。 2005年，海尔各种产品市场表现迥异。

海尔电冰箱和电冰柜的销售收入都实现了15%以上的增长。去年海尔电冰箱共卖了55.41亿元，比2004年增长22.22%。

海尔电冰柜共卖了12.8亿元，增幅为17.05%。而青岛海尔另一主导产品空调的销售收入却表现平稳，与2004年基本持平。

虽然电冰箱和电冰柜销售收入出现大幅增长，但是其成本增幅远高于其销售收入增速。 青岛海尔援引北京中怡康时代市场研究预先公司调查数据称，海尔冰箱和海尔空调去年每个月市场占有率均居国内第一位，海尔冰箱市场占有率为28.02%，海尔空调市场占有率为18.56%。

四、企业筹资投资角度分析海尔

1、建立海尔全球区域中心财务管理机构。①建立海尔全球区域中心财务管理机构。以预算管理为中心，在海尔全球10大经营中心，建立区域财务管理中心，并实现全球统一管理。②建立海尔全球统一、集中的财务信息系统，并建成企业级的会计语言。

2、建立海尔全球CFO大会制度。2005年8月18日-20日，在青岛召开了第一届海尔全球CFO大会。这是继海尔建立全球经销商大会以后，又一次对国际资源的整合。这次大会将海尔全球18个国家的CFO进行集中互动，提出了CFO的目标是“推进零应收和零库存”，而不是为产生了应收和库存后进行如何有效的管理。同时，对海尔全球统一会计平台、资金管控、汇率管理、财务制度、06财年预算及海尔文化进行了互动培训，统一并提升了海尔的全球财务战略。

3、实现海尔境外上市，加快海尔全球化。2005年3月成功地使海尔集团在香港H股上市，通过海尔中建支付15.03亿港元收购海尔集团所持的洗衣机业务和飞马通讯（青岛）公司35.5%股权，使海尔集团成为最大单一控股股东。通过在香港上市，海尔得以顺利进入国际资本市场，不仅使海尔有优质的资本支持；而且促进了海尔财务管理的国际化，特别是在内控建设、风险管理、会计准则、信息披露及审计等方面充分与国际接轨。海尔通过境外上市，不仅使海尔在国际产品市场上拥有品牌影响，而且使海尔在国际资本市场上奠定了优秀的信用基础。

……

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五、海尔的创业经历

在低利润的中国制造业特别是家电制造业中，海尔正迅速成为一种先例——在国际市场上，以品牌为先导的海尔产品，正迅速进入“卖得贵、卖得快、卖得赚”的良性循环，海尔全球化品牌战略的成效，已经开始在利润层面上迅速显现出来。

换句话说，海尔以海外市场不断增高的利润，回答了一个有关中国企业海外市场开拓的战略性课题。 很少看到中国制造业品牌在国际上具有显著利润率的报告，但一份来自尼日利亚海尔工厂的报表显示，在该国刚刚过去的企业财政年度（跨年度）即2005至2006年财政年度，海尔工厂实际销售收入达到5480万美元，税后利润1009万美元，利润率超过18%。

尼日利亚海尔工厂（单班年产30万台）只不过是众多海外本土化海尔工厂之一，但其成功却是海尔经年不懈的国际市场开拓战略以及全球化品牌战略的缩影。相对于众多国内家电品牌目前平均利润率不到2%的现实，其18%的海外市场利润率，毋庸讳言具有经典意义。

国外市场素来是跨国企业的传统市场，品牌林立、竞争激烈，而于2001年5月16日正式揭牌、完全输入海尔成套家电生产技术工艺的海尔尼日利亚工厂，实现当地生产和销售迄今也不过四、五年时间，但其两种主导产品海尔冰箱、冷柜已占据了当地市场绝对第一的份额，并以平均比当地高端品牌高约15%的价格销售，且供不应求。这种不俗的市场表现，就源自于海尔在全球持久的品牌冲动以及技术创新冲动。

产品走出国门并不意味着把利润带入国门，也并不意味着就可以成为世界名牌。这是中国企业目前在国际市场上最痛切的体验。

这就是为什么海尔对自己的名牌战略有特殊定义的原因：“卖得贵、卖得快、卖得赚”。所以，海尔的全球化品牌战略是以利润为重要标志的。

当然，任何产品都没有无缘无故的利润。产品要实现“卖得贵、卖得快、卖得赚”这三个目标，应该具备三个基本条件：拥有广泛认知度的全球化本土品牌、同类产品中的高技术含量和差异化、产品的高度本土化。

海尔前期所有的创业经历其实都可以归结为品牌经历。所以，今日海尔的全球形象不仅仅表现为世界各地矗立的昂贵的广告牌，而是海尔品牌在所有当地消费者心中日渐深刻的良好印记——从名不见经传开始，不同市场不同肤色的消费者开始更多知道海尔及其产品——这是海尔海外利润表现的最根本原因。

其次，在传统的家电市场里，海尔产品以更高、更快、更新著称。海尔全球48个设计机构每天都在按照市场需求研发着最新产品，并不断推向市场。

尼日利亚市场之所以增长如此迅速，本土化的新技术新产品发挥了关键性的作用。尼日利亚地处热带，又热又干，人们常用冰块解渴解热。

制冰的主要工具是冷柜。但由于尼日利亚电压不稳定，停电是常有的事，除了大单位备有发电机外，大部分用户在停电时吃不上冰块。

制冷后冰块的保存时间便成了最大需求点。海尔商务人员了解到这一情况后，便专门为尼日利亚研发了“停电100小时不化冻”的冷柜，上市后，在当地引起轰动。

首都拉各斯几乎所有市面上卖冰块的小商店全都换用了海尔冷柜，而且还带动了海尔其他产品的销量，进一步加深了海尔品牌在当地的知名度！如以“流媒体”突出特征享誉业界的海尔电视，投放市场不到一年就跃居当地前10名，而且表现出显著的线性利润。 目前，海尔已经在20个非洲国家设立了经销网络，产品均有良好的利润和市场表现，包括白色家电、黑色家电、米色家电类产品均大受欢迎。

除尼日利亚外，海尔还在突尼斯建有合资工厂，主要生产冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视等家电产品，其单班年产量已达到20万台，产销两旺。 因缺乏品牌利润空间以及附加值低而备受“倾销”指责的中国产品，最大的特点就是销售价格低，甚至几乎没有利润空间，海尔品牌的产品开始改变这种格局。

此前，马来西亚市场上最贵的波轮洗衣机只有1600多马来西亚元，而海尔不用洗衣粉的洗衣机一进入当地市场就引起轰动，产品售价被推到4000马来西亚元左右，相当于每台8000元人民币。 其实，不仅在发展中国家市场，在发达国家市场，海尔也通过大力实施本土研发，开发出有竞争力的高附加值产品，实现了从缝隙产品到主流产品的过渡。

如在美国，海尔大容积双动力洗衣机凭借满足当地需求的设计、达到2007年美国能耗标准等差别化优势，产品售价达到美国同类产品的最高等级。在英国，对开门大冰箱是冰箱市场上的主流，海尔的对开门大冰箱比韩国某品牌的价格贵1500元，因为，海尔的冰箱耗电量最低，而且可以满足客户不同颜色外观的需求。

在德国等欧美国家以及澳大利亚市场上，顾客购买海尔的高节能产品均可获得当地政府不小的补贴，而这就是海尔品牌以及产品的附加值。 实际上，海尔产品今天在发展中国家市场上创造的高利润，是海尔“先难后易”国际化战略的一种印证：先进入发达国家市场，在创立品牌并获得市场认可之后转战发展中国家市场，这种品牌及产品上的“居高临下”，是海尔拓展全球市场的成功经验。

一般意义上，人们衡量世界名牌普遍采用“10/20/30”标准，即品牌价值超10亿美元，20%以上收入来自海外市场，30%以上利。

六、谁能告诉我海尔集团年度报告阿

2005年青岛海尔共实现销售收入165.09亿元，而2004年青岛海尔主营业务收入只有153亿元，主营业务收入增幅为7.91%。而青岛海尔净利润指标却出现大幅下滑，2004年净利润3.69亿元，每股收益0.309元，去年却只获得纯利2.39亿元，每股收益0.2元，同比减少35%。

2005年，海尔各种产品市场表现迥异。海尔电冰箱和电冰柜的销售收入都实现了15%以上的增长。去年海尔电冰箱共卖了55.41亿元，比2004年增长22.22%。海尔电冰柜共卖了12.8亿元，增幅为17.05%。而青岛海尔另一主导产品空调的销售收入却表现平稳，与2004年基本持平。虽然电冰箱和电冰柜销售收入出现大幅增长，但是其成本增幅远高于其销售收入增速。

青岛海尔援引北京中怡康时代市场研究预先公司调查数据称，海尔冰箱和海尔空调去年每个月市场占有率均居国内第一位，海尔冰箱市场占有率为28.02%，海尔空调市场占有率为18.56%。