一、无尘车间线体的改善提案

怎样做好车间净化度，安徽人和净化指出可从以下四方面考虑：

1、完善车间环境卫生管理规程，减少或避免人为因素导致车间环境污染；

2、提升或改造车间空气净化设备和系统的净化能力，比如：烟雾、粉尘、静电除尘等方式；

3、做定期抽检和监督；

4、可以与立国车间净化专家深度交流探讨。

现在无尘车间的级别排行：（从高到低）10级----100级----1000级----10000级----10万级----30万级。

数字越小，表示他所能接受的灰尘越少。级别也就越高。无尘室等级为10000级，如何升成1000级，有以下几种方法：

1、送风量要加大。

2、空气过滤器数量要增加。

3、回风口要增加。

比较麻烦，如果用超净工作台的话也可以实现局部1000级的环境（比较省钱）。就看你生产线具体是什么情况了。

以上由安徽人和净化提供，望采纳！

二、工厂车间管理改善提案怎么

你好。

生产管理可以从以下方面来解决。首先是生产条件的组织。

这方面包括人力资源，物质资源，自然资源。具体到哪个环节需要多少。

然后根据此数据预测推断出生产数量以及盈亏分界点。然后是生产条件的安排。

这当中最重要的就体现在人员的安排上。 根据流程区别，安排的人员数量及素质肯定会有所不同。

第三是生产条件的实施。生产条件的实施过程中需要注意流程控制。

给你提供一个公示吧。产品的价值系数=功能系数/价格系数。

价格系数就是产品的每一部分车成本除以产品总成本得出的百分比。 功能系数则是由质检人员根据其实际功能大小进行打分，所得分数除以功能分数综合百分比就是功能系数。

根据价值系数在直线分布上的区域划分推导出产品成本改进办法。直线分布比较复杂，如果有需要可以给我发信息。

第四是生产流程的改善。根据具体的环境进行相应调整。

这个也需要根据您具体问题的不同来进行改变。以上回答是按照PDCA流程控制办法执行，PDCA是一套比较老的控制办法，但是个人觉得在中国目前的企业环境下实施还行。

P(plan),D(do),C(check),A(action)。 简单说，就是计划，实施，检查，改善。

三、工厂车间管理改善提案怎么写

你好.生产管理可以从以下方面来解决.首先是生产条件的组织.这方面包括人力资源，物质资源，自然资源.具体到哪个环节需要多少.然后根据此数据预测推断出生产数量以及盈亏分界点.然后是生产条件的安排.这当中最重要的就体现在人员的安排上.根据流程区别，安排的人员数量及素质肯定会有所不同.第三是生产条件的实施.生产条件的实施过程中需要注意流程控制.给你提供一个公示吧.产品的价值系数=功能系数/价格系数.价格系数就是产品的每一部分车成本除以产品总成本得出的百分比.功能系数则是由质检人员根据其实际功能大小进行打分，所得分数除以功能分数综合百分比就是功能系数.根据价值系数在直线分布上的区域划分推导出产品成本改进办法.直线分布比较复杂，如果有需要可以给我发信息.第四是生产流程的改善.根据具体的环境进行相应调整.这个也需要根据您具体问题的不同来进行改变.以上回答是按照PDCA流程控制办法执行，PDCA是一套比较老的控制办法，但是个人觉得在中国目前的企业环境下实施还行.P(plan),D(do),C(check),A(action).简单说，就是计划，实施，检查，改善.。

四、厂里车间的改善提案,怎么写

1、写明所存在的漏洞或需要改进的地方。

2、加以事例来进行证明阐述。

3、提供解决方案以及该方案的优势在哪里。

4、预期效果是什么。

5、进行所需资金的计算。

提案改善活动是在企业发展战略框架下，系统性引导各级岗位员工通过精益管理理念和IE手法，持续改善“人—人”、“物—物”和“人—物”关系，实现个人素质和工作绩效一起成长，推进企业管理创新、技术创新和经营模式创新。让专业的人和不专业的人、能力强的人和能力不强的人。

通过提交“问题票”、“提案卡”或“提案改善计划书”等形式，人人都能参与改善，人人都能获得成就感。

“提案改善活动”近年来越来越得到迫于成本压力的大中型企业高层的重视，在有些公司被称为“创意功夫”、“提案功夫”、“合理化建议”、“全员献策活动”等。

但在全国范围内的普及、推广还未形成气候，市面上也没有系统性的书籍、文献可以参考。经常会有人在学习和实践中对什么是提案改善、其核心理念、如何推展、有何价值等问题疑惑不断。

五、在工厂生产线上如何写出一份好的《提案改善》

在竞争日益激烈的市场环境下，所有的工厂都希 望尽可能地提升生产线的效率，使产出实现最 大化，也就是最大限度地减少因各种原因造成 的停线损失。

但是，由于终端产品的多样性和小批量化发展 趋势，以及新产品导入的速度不断加快，致使生产线需要频 繁地进行切换，并导致稼动率（working ratio）的低下。 案例： 松下电器机电（中国）有限公司FA事业部CSE部（以 下简称松下CSE部）提供诊断咨询服务的一家客户（以下简 称X工厂）共有4条SMT生产线，产品以摄像头为主。

2007年，X工厂一条生产线的切换频率为1次/3~4天， 切换产品品种一个，平均切换时间为40分钟，所以切换对 于生产线效率的影响不大。进入2008年后，X工厂平均一 条生产线每天切换5~6个品种的产品，切换时间损耗占到 了生产线运行时间的14%左右（40分钟/次*5次/24*60分 钟），生产线效率明显下降，改善迫在眉睫。

松下CSE部接受了X工厂提出的服务支持要求，并在该 工厂开展了切换改善活动。 生产线运行分析 现场观察 首先，我们选择了X工厂的一条生产线（以下简称 L1线）进行了运行现状分析。

L 1线的设备配置为：松下SP28锡膏印刷机+两台 CM202高速贴片机 + 一台CM301泛用机（多功能机）+ 一 台千住回流焊炉组成。 其他详见 http://www.emasia-china.com/article.asp?articleid=9036。