一、举一个成功企业管理的例子

战略管理过程是很复杂的，它包括很多的组织功能。

将人力资源策略与战略规划过程相联系只能使战略管理变得更为复杂。可能正是因为这个原因，相对来说很少公司真正进行战略人力资源管理。

许多公司有出色的人力资源管理纪录。例如，在《在美国最理想工作的100家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。

其中一小部分公司确实是建立在公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。电器制造商惠普公司就是其中一个。

成立于1939年的惠普公司现已是经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。

该公司明确规定了7条公司目标： * 利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。 * 客户：生产出满足客户需要的产品。

* 兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性 * 增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。 * 员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。

* 管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。 * 公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。

这些目标发展成为"人力资源之路"，它是一系列看法和策略，包括以下几方面： * 信任员工；自由 * 尊重和尊严；个人的尊重 * 认同；成就感；参与性 * 保障；持久；员工发展 * 保险；解除个人烦恼 * 利润的分享和责任的分担；互助 * 目标管理（非直接管理）；分权制度 * 非正式化；称呼名字；开放式交流 * 错误是学习的机会 * 培训和教育；咨询 * 绩效与热情。结果形成了参与式管理风格。

这种管理要求并且支持个人的自由和主动性，并强调共同的目标和团队合作。根据"人力资源之路"，公司以共同商议下确定的目标的形式为员工指出方向，员工可以创造性地采用自己的方式来实现这一目标，为公司的成功做出贡献。

随着公司的发展，公司就可象惠普公司一样，作为一个小公司，通过特意的努力来保持员工的目标感，紧密度和非正式化的意识。惠普公司的人力资源管理作为其管理的核心而得到了发展。

诸如产品战略，组织和财务方面的企业决策都由"人力资源之路"所驱动，并且与人力资源管理的理念相联系。比如说，为了保证公司以个人为中心，并且保持非正式的、开放的风格，公司内部各部门都实行小型化。

当某些分支机构发展起来以致超过了理想的规模，惠普公司就对这些部门在进行划分。一贯坚持以人力资源管理为核心的原则，使公司一直保持领先的地位。

结果是公司不论作为雇佣者，或者作为经营者，都受到了很高的评价。

二、什么是企业

企：原意为踮着脚看，今用为盼望的意思，如企盼。

企足而待。企及（盼望达到，希望赶上）。

企图（图谋）。 业：国民经济中的部门。

如工业。农业。

企业就是有目的（图谋）的行业和单位。如： 私营企业 ：由私人投资兴办，雇用劳动力从事独立生产经营活动，以盈利为目的的企业。

一般有独资经营、合伙经营和股份公司三种形式。1988年6月，国务院公布了《中华人民共和国私营企业暂行条例》，并于同年7月1日起施行。

乡镇企业 ： 中国农村集体经济组织的一种形式。原为农村人民公社和生产大队两级集体经济举办的社队企业，后在农村政体改革中改称现名。

随着农村经济改革的发展，现已成为以集体经济为主的多种经济成分企业的总称。经营范围包括工业、商业、饮食服务业、运输业、养殖业等。

企业化 ： 1。工业﹑商业﹑运输等单位按照经济核算的原则，独立计算盈亏。

2。使事业单位能有正常收入，不要国家开支经费，并能自行进行经济核算。

三、关于员工激励的企业例子

案例：索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。

他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。

于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。

但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。

但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。

我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。

我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。

之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。

可以采取以下的程序：（1）发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。

信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。

（2）建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。

通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。（3）建立人才技能库。

例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。

在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。参与激励 管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。

这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。

二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。

他们知道自己可以走。他们既有灵活性又很自信，这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。

这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。

在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。”

案例：德国企业里的工厂委员会 在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。

法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。

委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。

竞争激励 我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。

会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

案例分析。

四、公司员工行为规范范例是如何的

第一条为了规范员工的日常行为及工作管理以提高工作效率，特制定此行为规 范。

第二条员工应遵守下列事项：1。尽忠职守，服从上级主管，不得有阳奉阴违或敷衍塞责的行为。

2。不得泄漏业务或职务上的机密，或假借职权，徇私舞弊，接受他人的招待及贿 赂，或以公司名义在外招摇撞骗而损害公司的名誉。

3。不得经营与本公司类似及职务上有关的业务，或兼任其他厂商的职务；4。

全体员工必须不断提高自己的工作技能，以达到工作上精益求精，提高工作 效率的目的。5。

员工在工作时间内，未经核准不得接见亲友或与来宾谈话，如确因重要事情必须 会客时，应经主管人员核准在指定地点会见，时间不得超过15分钟。 6。

不得私自携带公物（包括生产资料及影本）出厂。7。

未经主管或部门负责人的允许，严禁进入变电室、质量管理室、仓库及其他禁入 重地；工作时间不准擅自离岗，如需离开应向主管人员请准后才能离开。8。

员工每日应注意保持作业地点及更衣室、宿舍环境的清洁。 9。

员工作业不得怠慢拖延，作业时应全神贯注，严禁看杂志、电视、报纸以及抽 烟，以便保证工作效率并仿止危险的发生。10。

全体员工应通力合作、同舟共济，不得吵闹、斗殴或聊天闲谈，以及搬弄是 非，扰乱工作秩序，影响工作环境。11•全体员工必须了解，唯有努力生产，提高工作质量，才能获得改善及增进福 利，以达到互助合作、劳资两利的目的。

12•各级主管部门负责人应时刻注意自身的涵养，管理所属员工，齐心协力，提高 工作效率，使部属精神愉快，在职业上有成就感。13。

在工作时间中，除主管及事务人员外，员工不得接打私人电话，如确有重要事 项时，应经主管核准后方得使用。14。

按规定时间上、下班，不得无故迟到、早退。 15。

不得携带违禁品、危险品或与生产无关的物品进入工作场所。第三条员工工作时间以每周5天，每天8小时为原则；生产单位或业务单位每日作 息时间另行公布实施。

特殊情况或工作未完成者应自动延长工作时间，但每日延长工作 时间不超过4小时，每月延长总时间不超过46小时。 第四条经理级（含）以下员工上、下班均应亲自打卡计时，不得托人或受托打 卡，否则以双方旷工1日论处。

第五条员工如有迟到、早退或旷工等事情，依下列规定处分：1。 迟到、早退：（1）员工均须按时上、下班，工作时间开始后3~15分钟以内到班者为迟到；（2）每次迟到扣10元，拨入福利金；（3）超过15分钟后始打卡到班者应办理请假手续，但因公外出或请假经主管 证明者除外；（4）工作时间终了前15分钟内下班者为早退；（5）无故提前15分钟以上下班者以旷工半日论处，但因公外出或请假经主管证明 者除外；（6）下班而忘记打卡者，应于次日经单位主管证明才视为不早退。

五、企业管理案例

案例一：某省著名女企业家，B公司总经理王女士，被该企业工人李某杀害，血案引起很大震动。

材料一：李某，21岁，B公司员工。记者在案发后采访时十分惊讶：该人一米八的个子，五官端正，衣着楚楚，哪像个杀人犯！那他为何对总经理起杀机呢？李某，单身，急于交女朋友，但由于企业内部引入竞争机制，重奖重罚，优胜劣汰，李因竞争不利，被挤到车间搬运工的岗位，报酬少，地位低，自觉得没有面子。

他多次申请调换工种被拒绝。后来直接找到王总经也被断然拒绝。

他消沉了，女朋友又找不到，他归罪于“搬运工”没面子，没地位，没金钱。他气愤了终于染上了酗酒的恶习。

某日，在企业的舞会上借酒壮胆，对某女工说脏话还动手动脚，受到扣发一个月奖金的处罚。此后，李某工作不守规章，装卸物料乱扔，严重影响了生产秩序，车间主任要其整理好混乱的现场，他便说：给多少奖金，人家领班一个月一个月数千无奖金，我怎没奖金？严主任说：清洁现场是你份内工，要什么奖金？李大骂：放屁。

严主任说：你敢骂人？李说：骂你算什么，我还揍你呢。抓起茶杯向严头上砸去，严闪过，茶杯打在墙上反弹回来的碎片却将其头部划出一道口子鲜血直流。

为此，王总决定扣李三个月奖金，以示惩处。

。此后，李又找来王总要求调到有面子，奖金高的岗位。

王总以企业有的关规定予以拒绝。案发当天，李某与几个朋友喝酒，边喝边发泄怨气，喝到几分醉，竟冲进企业办公天之骄子找正在开会的王总经理等领导理论。

“王头，给我不给调工作？”王总说“现在正研究重大问题，今天不谈。几位到会的领导七手八脚将李赶出办公室。

李扬气愤不过，跑去抓来一把刀，硬闯进办公室：姓王的，今天不给我调工作，就叫你白刀子进，红刀子出！王总还是那句话：今天不谈。叫人家进去继续开会。

大家软硬兼施又把李某赶出办公室。为防万一，报告了派出所。

派出所迅速采取措施，将李某拘留。李某不服，提出申诉。

于是派出所按法律规定，限他第二天把申诉书和保金送来，李某同意后被放回。李某即直奔经理室，借车间有事叫走严主任之后，总经理室只有市场部主任和王总两人，李乘机抽出刀向王总猛砍九刀，当场致死。

材料二：王总曾就读于某大学企业管理系，受过西方管理学理论系统教育，对西方管理十分偏爱，特别是泰勤的“胡萝卜+大棒”的名言常不离口，王总相信，“管理必须是非分明，黑是黑，白是白，该奖的奖，该罚的罚，严格管理是不能让步，不能退步的”。王总对下属不但要求很严，而且对下属一视同仁，依章办事，从不徇私，人称“铁女人”。

材料三：B公司是生产某种工业零部件的企业，引进了国外先进的技术，多年来生产，销售均比比较顺利，王总认为成功的主要经验是对生产主要操作者按生产数量和质量科学计算奖金，主工序奖金与次工序的奖金，生产好的班次与差的班次的奖金额拉开了很大的距离，管理人员的奖金也远低于主工序工人的奖金，真正做到了“向第一线倾斜”，同时保持了剧烈的竞争机制，生产线的领班或操作工，生产效绩最后一名者要降职，并提升效绩最好的操作者取而代之，真正做到了“优胜劣汰”，竞争上岗。材料四：案发之时，企业正面临一个意外的危机，由于韩国的国类产品大量涌入市场（据说是走私入境），价格十分低廉，许多老主顾相继失去，出现突发性的销售危机，当时厂领导正日夜研究对策，但一时尚无有效的对策。

近期来，管理层内部的摩擦时有发生，工人脱班现象也不断出现，由于定单减少，存货量迅速上升，如果减少产量，工人奖金必然在幅度下降，企业已处于进退两难的境地。思考题：假如在上术血案与危机发生之后，你星团危受命，受聘为该公司总经理，面对如此局面你将做何思考，并采取何种对策？王经理的结果主要是因为缺乏与员工的沟通和对员工的激励造成的。

泰勒的科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率、且对人的看法有偏、忽视了企业的整体功能等历史局限因素。李某多次申请都遭到王经理的拒绝而没有处理，可见王经理对下属员工的关心不足。

李某消沉的原因是觉得搬运工没地位，没金钱。所以企业对于员工的道德修养和利润取向也没有进行良好的教育和导向。

我觉得要使公司摆脱此危机首先应正确处理管理者与员工的问题：1.尊重员工，人才激励改进管理机制，以人为本，创造宽松的工作环境和良好的工作氛围，使员工对公司有归属感。进行员工培训，提高员工综合素质。

设立内部奖励计划和机制，鼓励并提供机会参加公益活动，使员工树立正确的社会经济观和价值取向，提高员工的社会责任。2.重视沟通建立有效的沟通机制使员工了解企业的发展趋势和现阶段工作目标，让员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性而积极的为公司争取好成绩。

听取员工的意见，制定政策等，保证尽可能的全面，避免失于偏颇。塑造一个具有活力的企业文化，使员工感觉被认可和骄傲而团结一致，积极进取。

关于韩国的国类产品大量涌入市场造成的销售危机，该采取在产品质量和服务上的优化，尤其是售后服务；通过减少成本和资产对产业进行。

六、企业管理成功案例分析

江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。

节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。

江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商，被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。 作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。

江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。

2005年底成为国内率先通过OHSAS18001:1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001:2004环境管理体系、ISO/TS16949:2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。 公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。

根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训（如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训），同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造（如推荐攻读在职研究生的学历教育）；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。 U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。

U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化；采购流程的科学化保证了库存成本最小化；项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性；实现了产品成本核算和管理。 客户背景 广州五十铃客车有限公司（下文简称五十铃）是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃（中国）投资公司投资的中外合资企业。

公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。 客户面临的问题 竞争环境变化对企业管理的要求 随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。

在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。 国内企业的前车之鉴 目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。

形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。

作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。 五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。

U8管理软件的解决方案 硬件解决方案 五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700（双CPU）服务器，整个网络有15个工作站。 网络拓扑图如下所示： 软件解决方案 五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提高企业获利能力。

下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程管理中的经验。 采购业务管理 五十铃的采购业务由其采购部来执行。

采购业务发生后，采购部将采购发票录入采购管理系统，采购物料入库时，采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单；财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算，系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。 销售业务管理 销售是企业生产经营成果的实现过程，是。

七、一个成功企业的案例

蒙牛—成功创业路

3、一系列立意新颖，定位准确，有力有效的广告

比附定位

公益广告

“来自大草原，香浓好感受”

“深深草原情，浓浓草原心”

4、优良的产品品质和严格的生产工艺

北纬43度—53度这是世界公认的奶牛带

收奶车淋浴桑拿

闪蒸速度

蒙牛乳业已通过ISO9002质量体系认证和英国本土NQA质量审核

产品被中国绿色食品发展中心认定为绿色食品 并于2002年获得中国驰名商标

八、企业管理的案例

从人性化管理转变到了人性化管理与制度化管理相结合 实达的发展遵循着两条主线：一条是产品线，一条是企业文化线。

在实达发展的前十年，实达的企业文化发展主要经历了三个阶段。第一个阶段是从1988年企业初创立到1994年；第二个阶段是从1994年到1997年初；第三个阶段是从1997年初到1998年。

而在企业文化的发展过程中，又从单纯人性化管理发展到人性化管理与制度化管理互相结合. 第一阶段：以“以人为本”为宗旨，提出企业的三个初衷 1988年，实达刚成立时，正求生存，同时又充分认识到自身（人）的重要性，因此最早就提出了“以人为本”，并且它一直是实达企业文化的精髓。其次，又因为实达是以产业为主，因此提出“实为创业之本，达则兼善天下”，以此来诠释实达的名字。

再就是提出了“为社会贡献智慧，与大众共享利益”。以此为基础，提出了企业的三个初衷：尝试一种机制，使知识分子通过自己的劳动，获得合理的报酬；创造一个机制，使科研成果迅速转化为商品；树立一个品牌，参与国际竞争，赚外国人的钱。

可以说，从一开始，实达人的创业宗旨就不是只求温饱，而是想创造体制和机制，树立品牌，具有远大的理想。它用比较远大的理想来吸引知识分子创业，为国作出贡献。

企业的三个初衷，到今天仍然是指引实达发展的方向。第一个初衷，是当时的企业的方向和机制，给大家一个方向感，要让个人有机会，来证明自己的能力；第二个初衷，体现在实达从最初做终端，以今天做VCD、PC，都是自己开发的产品，但产品能不能迅速转化为商品，能不能形成机制非常重要；第三个初衷，表明实达迟早要走出国门。

实达只要有信心，有决心，内部有合力，有方向感，是有机会的。 第二阶段：在“以人为本”的基础上提出“制度立业”，立志创出中国人自己的名牌 实达的企业文化贯穿于每一位员工的言行中，贯穿于每一项产品中，实达在努力创造突破地域文化的企业文化，使员工在这样的氛围中成长为中国人、国际人。

实达努力营造集团共同的文化、共同的价值观、行为规范，同时又提倡各单体形成各自的特色。它体现了中国传统文化与西方现代管理方法的有机结合。

随着企业的发展，企业的文化不断得到补充。1994年，实达总结了企业文化的五条：第一、以人为本，制度立业。

企业发展，单单以人为本还不够，还应该用制度来进行管理，以人为本要通过制度来保证，要通过制度歙以人为本的思想得到延续和传播。第二、团队精神，1+1>2。

一个人离开的集体，成功的机会就会减少。团队的力量体现在行为过程中的互相配合，体现在企业经营过程中的团队精神。

第三、市场导向，技术推动。在这方面，开发终端是非常成功的例子。

实达的产品要生存，要根据用户的需要去开发。这个经验是从早期的一点一滴的体会中总结出来的。

为了适应市场需要，实达做了两百多个版本的终端。第四、品质第一，永续经营。

实达不是一个短期行为的企业，而是要通过一步步大跳跃的发展，成为跨国大企业。因此，产品不能只为一时的、短期的利润，而要有可持续发展的观念。

第五、为社会贡献智慧，与大众共享利益。企业一创立，实达就提出了达则兼善天下，这不仅是企业的理念，而且也是中国的传统思想。

1995年，为了实现企业的更快发展，提出了突破自我，挑战未来。在这一年，实达在经营思路上突破了产品经营的老路子，而走上了产品经营与资本经营相结合的综合发展路子。

1996年，又提出了“创中国人自己的品牌，干实达人心中的事业”。应该说，到了96年，企业的发展已经增强了企业的信心，而到了97年，实达又明确提出“树国有名牌，创规模效益”。

这是在96年口号基础上的延伸，实达的信心更足，干一番大事业的思想已经形成了实达人的共识。 在“以人为本”和“制度立业”二者之中，“以人为本”仍然是企业牢牢把握的中心理念。

但是随着企业规模的越来越大，单纯以个人的能力来维系企业发展就显得风险过大，为此，实达适时地提出了以制度来规范企业的发展，增强其抗风险的能力。这样，从第一个阶段的比较注重纯粹的“以人为本”，到了“以人为本，制度立业”的境界，通过制度来保障“以人为本”的企业文化的实施，使“制度立业”融入了“以人为本”，使“以人为本”更具有更完整的内涵。

这个理念的提升，适应了实达“成为中国知名企业集团”的要求。 第三阶段：把实达企业文化放到了一个更广阔的背景，提出“实达集团服务信息社会” 随着实达的超常规跳跃式的发展，产业的急剧扩张，经营的多元化，实达需要有一个中心理念来对集团的所有业务和活动确立座标。

实达的技术优势是数字技术，它是多角化发展的“核心能力”，而要适应这一“核心能力”，实达必须确立其“核心理念”来规范未来的走向。 97年的大发展年即将过去，基于多年的企业技术、实力和文化的积累，为酝酿新的企业理念奠定了基础。

通过对实达历史与未来的思考，提出了“实达集团服务信息社会”，对企业进行定位。它包含了两方面的含义：第一，实达的宗旨是服务社会，即通过品质优良的产品、尽善尽美的售前。

九、什么叫国有企业

国有企业是我国国民经济的支柱。

目前，国有经济对GDP的贡献率约占30%左右。中央企业是我国国企的主力军。

在我国，按国有资产的用途，可以分为经营性资产和非经营性资产。在经营性资产中，按政府的管理权限，可以分为中央企业和地方企业。

广义的中央企业包括三类：（一）由国务院国资委管理的企业1、从经济作用上分为提供公共产品的，如军工、电信；2、提供自然垄断产品的，如石油；3、提供竞争性产品的，如一般工业、建筑、贸易。 （二）由银监会、保监会、证监会管理的企业，属于金融行业。

（三）由国务院其他部门或群众团体管理的企业，属于烟草、黄金、铁路客货运、港口、机场、广播、电视、文化、出版等行业。在我国，中央企业通常指国务院国资委监督管理的企业（狭义）。

相对于其他一些国家来讲，我国国务院国资委监管的范围是比较窄的。 到2003年底，中央企业有189家，总资产8。

09万亿元人民币，净资产3。47万亿元人民币，销售额4。

3万亿元，增长了21。6%，利润总额3006亿元，增长24。

5%。 下列企业均为中央企业：1中国核工业集团公司87北京有色金属研究总院2中国核工业建设集团公司88北京矿冶研究总院3中国航天科技集团公司89中国国际技术智力合作公司4中国航天科工集团公司90中国远东国际贸易总公司5中国航空工业第一集团公司91中国国际企业合作公司6中国航空工业第二集团公司92中国经济技术投资担保有限公司7中国船舶工业集团公司93中国地质工程集团公司8中国船舶重工集团公司94中国房地产开发集团公司9中国兵器工业集团公司95中国建筑科学研究院10中国兵器装备集团公司96中国北方机车车辆工业集团公司11中国电子科技集团公司97中国南方机车车辆工业集团公司12中国石油天然气集团公司98中国铁路通信信号集团公司13中国石油化工集团公司99中国铁路工程总公司14中国海洋石油总公司100中国铁道建筑总公司15国家电网公司101中国交通建设集团有限公司16中国南方电网有限责任公司102中国普天信息产业集团公司17中国华能集团公司103中国邮电器材集团公司18中国大唐集团公司104中国卫星通信集团公司19中国华电集团公司105电信科学技术研究院20中国国电集团公司106中国水利投资公司21中国电力投资集团公司107中国农业发展集团总公司22中国长江三峡工程开发总公司108中国农垦（集团）总公司23神华集团有限责任公司109中国种子集团公司24中国电信集团公司110中国中纺集团公司25中国网络通信集团公司111中国工艺品进出口总公司26中国联合通信有限公司112中国对外贸易运输（集团）总公司27中国移动通信集团公司113中国丝绸进出口总公司28中国电子信息产业集团公司114中国轻工业品进出口总公司29中国第一汽车集团公司115中国成套设备进出口（集团）总公司30东风汽车公司116中国出国人员服务总公司31中国第一重型机械集团公司117中国生物技术集团公司32中国第二重型机械集团公司118中国唱片总公司33哈尔滨电站设备集团公司119中国林业国际合作集团公司34中国东方电气集团公司120中国福马林业机械集团有限公司35鞍山钢铁集团公司121中国医药集团总公司36宝钢集团有限公司122中国国旅集团公司37武汉钢铁（集团）公司123中国中旅（集团）公司38中国铝业公司124中国新兴（集团）总公司39中国远洋运输（集团）总公司125中国保利集团公司40中国海运（集团）总公司126中国新时代控股（集团）公司41中国航空集团公司127珠海振戎公司42中国东方航空集团公司128中国海洋航空集团公司43中国南方航空集团公司129中国建筑设计研究院44中国中化集团公司130中国电子工程设计院45中国粮油食品（集团）有限公司131中煤国际工程设计研究总院46中国五矿集团公司132中国海诚国际工程投资总院47中国通用技术（集团）控股有限责任公司133中国纺织工业设计院48中国建筑工程总公司134中国冶金地质勘查工程总局49中国储备粮管理总公司135中国煤炭地质总局50国家开发投资公司136新兴铸管集团有限公司51招商局集团有限公司137中国民航信息集团公司52华润（集团）有限公司138中国航空油料集团公司53香港中旅（集团）有限公司139中国航空器材进出口集团公司54中国节能投资公司140中国电力工程顾问集团公司55中国高新投资集团公司141中国水电工程顾问集团公司56中国国际工程咨询公司142中国水利水电建设集团公司57中谷粮油集团公司143中国黄金集团公司58中国包装总公司144中国储备棉管理总公司59中商企业集团公司145中国印刷集团公司60中国华孚贸易发展集团公司146攀枝花钢铁（集团）公司61中国诚通控股公司147鲁中冶金矿业集团公司62中国华星集团公司148长沙矿冶研究院63中国中煤能源集团公司149中国乐凯胶片集团公司64煤炭科学研究总院150沈阳化工研究院65中国汽车工业总公司151中国华源集团有限公司66中国机械工业集团公司152中国广东核电集团有限公司67机械科学研究院153中国寰岛（集团）公司68中国农业机械化科学研究院154中国长江航运（集团）总公司69中国中钢集团公司155长江口航道。