1.怎样写公司发展前景

企业的发展方向要用SWOT方法分析，SWOT方法是一种企业分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT分析基本步骤为：

1. 分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。

2. 分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。

3. 将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。

2.怎样写企业前景

如果能把企业前景叫做企业规划的话。那么企业战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

制定公司战略规划的步骤

第一步是战略环境的分析和预测

一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。 除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。

第二步是要制定目标

这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。

第三步是要确定战略执行过程中的重点

企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。

第四步就是制定行动计划和划分阶段

第五步就是要制定实施战略的措施 例如：要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。

3.怎样写对公司的发展方向和目标

首先要明确你们老板的企业发展方向，然后确定公司架构，确定完成目标的组织架构，

明确老板的发展方向，老板想要投资的行业，或者是某些项目的喜欢，或者是公司第二年的发展意图，

确定公司架构，要看看你现在的位置是不是可以将你的计划或者你写的东西能够落地实施，会在那些方面有阻力，也就是说在人力资源方面会有那些人可以帮助你，那些人不喜欢你成长起来，

完成目标的组织架构 你想要完成的目标是由人组成的，看看你能有多少人可以帮助你实现目标

你懂了吗，

我猜你一定会说，不懂，

用白话文来讲，就是你看看老板想要什么。然后根据老公的想法，用你的能力实现它

4.企业发展方向怎么写

我国中小企业的发展趋势 摘 要：中小企业在我国国民经济的发展中占有重要的地位。

本文拟就我国中小企业的过去、现 在及未来发展状况作以的探讨。 关键词：中小企业；问题；发展趋势 一、我国中小企业的发展历程 我国的中小企业是伴随着整个国民经济的发展而发展的。

解放初期，以私人资本主义经济为主体的中小企业在我国国民经济中占有举足轻重的地位。据1949 年的统计，当时共有私人企业1213 万家，工业产值占全国工业产值的63 %;60 年代，鼓励地区和县办“五小企业”，盲目地建立了一批小煤矿、小有色金属厂矿、小化肥厂、小电站、小水泥厂、小机械厂等；70 年代后，国家支持许多企业创办了大量的劳动服务公司，安置从农村返回城市的知识青年；改革开放20 年来，我国中小企业在良好的宏观经济环境下得到了长足的发展。

从80 年代的乡镇企业和街区工业，到90 年代崛起的民营企业和高科技企业，都是以中小型的规模经营着。党的十五大以后，随着政府机构改革的顺利进行，国家经贸委在宏观上指导中小企业，成立了专门负责中小企业改革与发展的中小企业 司，中小企业得到了空前的重视。

各地根据实际情况，对国有中小企业采取了改组、联合、兼并、股份合作制、租赁、承包经营、出售、破产等多种改制形式。在我国近900 万户注册的企业中，中小企业占99 %以上。

在工业总产值中，中小企业占60 %左右，利税占40 % ，就业人数为75 %。 中小企业对支撑国民经济高速发展、促进经济国际化、出口创汇、增加财政收入、扩大就业、维护社会安定等方面做出了重大贡献。

二、我国中小企业发展中面临的问题 随着市场的发展，我国中小企业在国民经济中的作用进一步显示出来，但是我们现在已进入21 世纪的知识经济时代，面临着我国即将加入WTO 的新形势。 虽然中小企业有较强的生命力，但同大企业相比，在信息、技术、人才、融资等方面还处于弱势。

加之我国正处于计划经济向社会主义市场转轨的过渡时期，政策环境也不尽完善。这一切都使得中小企业在发展过程中面临着许多困难和挑战。

1。1 外部环境不公平，政府的宏观管理体制滞后 （1） 在新形势下，中小企业面临着不公平的政策环境。

中小企业之间存在低水平的过度竞争，大企业凭借着自身的规模优势，使中小企业在竞争中处于十分不利的境地。 （2） 政府管理体制不健全。

我国中小企业分属于各级政府以及各个产业主管部门。它们对中小企业的宏观管理较为分散，口径不一致。

而且，我国长期以来一直没有制定相关的扶持中小企业发展的法律法规，使中小企业的发展缺乏必要的法律保护。 21 缺乏人才、技术和信息由于种种偏见，中小企业中的集体企业、私营企业、乡镇企业难以得到所需要的人才，大多。

5.企业发展规划书怎么写

一、现状分析1、市场分析：从全省、地级市、县市场信息收集，整理并进行分析，区别哪些是重点市场、次要市场、哪些是主要商圈、次要商圈，受众群体是否明确，消费者意见反馈情况如何，市场份额占多少、品牌的知名度如何？行业在整个市场的表现力如何？公司产品在市场的竞争优势有哪些？等宏观、微观方面做深层次分析。

2、竞争对手分析：主要竞争对手、潜在竞争对手、替代品分别有哪些？他们一年的销量是多少，竞争对手已做了什么，竞争优势在哪里，如管理、产品、款式、价格、渠道、广告等，他们的弱势在哪里，找到突破口，接下来他们想做什么，进行深度分析。3、空白市场分析：找出所有的空白市场，对空白市场进行细分，哪些是有效空白市场，哪些是无效空白市场，哪些是主要空白市场，哪些次要空白市场，哪些空白市场同业品牌做得好，该用什么最有效快速方式进行招商？4、销售网络分析：现有销售网点总数有多少，网络覆盖率是多少，有多少家专卖店、专柜、直营店、散货点、分别所占比例是多少？一地多店数量及所占比分别的多少，道具有几代，每代道具在全销售网当中所占比。

5、销售数据分析：全网络销售业绩是多少，各个区域、地级市销售数量是多少，找出优质店、销售最好的区域，各个销售网点年、季、月、周销售数量是多少，本年度和去年同期比较增幅、增长比率是多少，各系列、产品占销售总量比重是多少，找出销售最好的产品、做好店铺赢亏分析。6、广告分析：全年投放了哪些主流媒体，电视、户外、杂志等其他媒体投放金额分别是多少，比例占多少，广告覆盖率如何，哪些性价比高，哪些效果好，近期几年广告投放分析。

7、推广总结：公司推广如些品牌推广活动，如节日促销活动，新产品上市推广活动，司庆、庆典重大专题活动、公益活动等其他形式的推广活动做了哪些，效果如何，对销量是否有直接拉动，对品牌知名度、价值有没有帮助，活动是否有创新性，不足的地方有哪些等进行全方位分析。二、发展规划1、产品方面：在产品设计方面，把握好今年流行趋势，了解产品款式、版型、面料等时尚元素，确定主打产品，整体将产品概念输入，将设计师的理念灌输给终端加盟商，不断拓展产品线的宽度和深度，让产品系列丰富起来。

2、价格方面：由于区域发展不平衡，价格比较难以统一，但可以确定区域主导价格，价格折扣不能太低，既可能保护各区域的价格体系，避免发生窜货现象；在促销活动期间，同样执行统一的促销价格，尽可能全省统一价格销售。3、渠道方面：确定渠道方式，明确渠道重点，对渠道进行科学化管理布局，制定一系列激励政策稳定渠道成员之间的关系。

对渠道制定详细的完善计划，小店改大店、一地多店、形象升级、空白市场招商等制定相应的政策。4、推广方面：在新品发布会方面做好每一次的新品发布会工作，每次发布会要有新的主题新的信息，精心策划、高规格、灵活运用订货技巧、制定有效激励政策。

在新品上市推广方面做好推广计划，如：广告片、产品手册、POP、宣传画、海报等制作。在终端服务方面做好具体实施办法，产品识别、产品上市手册、辅料等配套物、销售话术培训，陈列、售后服务等工作。

在促销活动方面充分利用好节假日、重大喜庆日子做好全年的促销活动计划。在品牌推广方面策划一些专题活动，加强品牌联盟，多举办一些公益活动。

5、团队建设方面：不断完善组织架构，完善市场部、企划部、客户部、仓库物流部、人事部、培训部等团队数量，明确各部门工作权限和员工工作职责，加强团队建设，加强日常管理：如会议管理、绩效分析，表报管理等；引进优秀职业经理人；加强与员工之间的沟通，开展一系列团队活动，如户外拓展、团队内训、生日会等。

6.怎样写企业前景

如果能把企业前景叫做企业规划的话。

那么企业战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 制定公司战略规划的步骤 第一步是战略环境的分析和预测 一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。

比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。

故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。

除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。

第二步是要制定目标 这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。

比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。 第三步是要确定战略执行过程中的重点 。

企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。

对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。

第四步就是制定行动计划和划分阶段 第五步就是要制定实施战略的措施 例如：要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。

7.企业中长期发展规划怎么写

面临经济国际化日益发展，国内外市场竞争不断激烈以及国内体制改革持续深化的形势，我国企业制定明确而切合实际大发展战略有着十分重大的意义。对企业而言，发展战略是指企业在一段时期内对自身发展带有全局性或决定性的谋划。古曰“凡是预则立，不预则废”，企业要求的自身的生存和发展，没有对未来一定时间的发展前景的预测、目标、措施等的谋划，是不可能取得成功的。国内外凡是成功的企业都把战略管理作为企业发展局策的主要内容，制定和实施发展战略是企业领导者的首要任务和业绩考核依据。

战略选择的特征

组织的领导者应该设置目标，进行使命陈述，说明愿景、梦想或是意向；

·领导者将向组织中的所有员工宣传这种愿景，并使他们相信这个愿景必会实现；

·战略管理需要行动，这包括一个长期计划，组织沿着这个计划向着目标前进；

·战略管理的目的就是以一种比竞争对手更为有效的方式来实现公司的能力和顾客的需要之间的相互匹配。

· 成功来自于：

——对组织在未来将处于何地、将成为什么，有一个清楚的描述；

——分析环境如何和为什么变化，未来将如何变化等方面的信息；

不断使企业的竞争能力与变革相适应，保持一种动态的均衡，这样才能够保证企业沿着既定的道路走向未来；

——鼓励和激发组织中的每一个人认同这个愿景，并形成一种强大的共同的文化模式，使员工为了实现这个愿景而组成一个亲密集体共同工作。

企业发展战略九大误区

1、模糊的经营领域

2、以目标代替战略

3、以速度掩盖矛盾

4、以规模扩张代替能力扩张

5、自我迷信综合症

6、基本战略的错误

7、头重脚轻

8、成长综合症

9、计划经济综合症

企业形象策划

在竞争对象不断增多的社会大环境中，企业需要争取大众对自己的认知与信赖，由于社会的发展，大众每天面对大量的信息，信息负荷量越来越大，如何筛选有效信息、提高信息消费率至关重要，企业在竞争中要鲜明地表达自我，就需要对自己向外界所传播发散的各种信息加以同一化整合，全方位地应用企业内外各种媒介，建立自己有效形象化的传播系统，迅速产地企业内外的各种有效信息，塑造鲜明的企业形象，从而营造良好的经营环境。

企业形象战略的导入和贯彻，成为现代企业在人力、物力、财力之外的第四经营资源，是现代企业经营的新动力资源。对于竞争时代而言，形象力在很大程度上就是竞争力的体现，因而有计划地加以自我形象的设计策划，具有战术战略意义。

企业形象策划就是企业形象的总体设计策略，即通过现代设计理论结合企业管理系统理论的整体运作，把企业经营管理和企业精神文化传达给社会公众，从而达到刻画企业的个性，先是企业的精神，增效消费者的认同感，提高竞争力的目的。

企业形象包含的内容十分丰富，从企业徽记到经营风格，从产品服务到企业实力，从企业精神风貌、价值观念到组织形式、管理方法、科学技术等等，使企业多层次多方面的立体反映。在强手如林、竞争激烈的现代社会里，如何树立一个独特的为大众所接受的企业形象，是关系到企业生存和发展的战略性问题。

企业形象策划的分类

1、按企业形象策划的层次分类

·企业形象战略的策划

·年度企业形象塑造计划的策划

·具体企业形象塑造项目的策划

2、按企业形象塑造创新程度分类

·全新企业形象开发策划

·原有企业形象更新策划

·企业形象危机策划

3、按企业形象战略决策运行一体化分类

·企业公共关系策划

·CI策划

4、按企业形象策划的形成过程分类

·企业形象塑造过程策划

·企业形象塑造操作策划

·企业形象操作随机策划

企业形象策划的特征

·计谋性特征

·迂回性特征

·时机性特征

·情感性特征

·信誉性特征

8.企业未来发展计划

德鲁克认为，任何管理者都要有培养继任者的计划和意识。

培养合格的继任者，比实施一项新战略更重要。企业想要挣脱套在身上的桎梏，长期生存发展下去，管理者就要将更多的精力与智慧放在为企业培养更多能够创造财富的管理者上，并在企业内培养一种可供优秀经理人成长的健康文化。

麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在企业里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。

这种激励机制正像马蝇一样，使“马儿们”欢快地奔跑起来了。在花旗银行，一项人才培养计划时时注意了解全球大约一万名中层管理者的情况——他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门才可能使他们充分施展才能？花旗银行的人力资源主管拉里•菲利普斯称此项计划为该企业全球发展的“关键”。

井植薰在三洋企业采取的是“水涨船高”的人才培养方式。“水”就是企业的全体职工，首先要把“水位”提高，让全体职工都有一个提高能力的机会，这通过完善的培训来完成；“船”是浮在水面上的出色人才，“水”涨髙了，“船”才能涨得更高。

当有冒尖的人才出现时，立即将他聘任到更重要的岗位上去，这样选出来的干部比起“水落石出”中涌现出来的干部在能力、思想以及工作热情上都要更胜一筹不仅三洋企业，世界上任何成功的企业都验证了一个颠扑不破的真理：企业要想取得理想的成绩，就必须奖励那些做出贡献的人。 而人员晋升的决策是对组织真正想要的人员以及真正代表的精神作出肯定。

它们比任何讲话更具有说服力，比任何数字都更加清晰了然。20世纪80年代，柳传志经过多年的打拼，建立了联想集团。

在柳传志将事业做大的同时，他还在员工之间及早地开始了物色接班人的活动。 联想集团的高层干将，多数都是从基层一步步提拔起来的，这些人为了联想的事业做出了很多杰出的贡献，并最终成为了联想集团今天的中流砥柱。

像郭为、杨元庆、刘志军等这样的少将派在联想集团中为数不少。关键性的晋升并非一个员工的首次晋升——虽然这对他本人和他的职业生涯而言可能是最重要的一次。

关键性的晋升也非提拔到最高职位的最后一次晋升，一般而言，那个层次的职位必须由管理层从一个预先圈定的小范围群体中选择填补。关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。

这是一个企业金字塔在突然变窄处的决策。在金字塔的这一点以下，对于一个大的企业而言，每一个空缺通常有40 至50人可供选择；而在这一点以上，每一个空缺的选择余地将缩减到3至4人。

同时，在这一点以下，一个员工只在一个领域工作，或者担任一项职责；从这一点往上，他就是为整个企业工作。稍懂棋道的人都明白，下棋时每落一子至少要看到后面的几步。

同理，有远见、雄才大略的领导者在选拔接班人也时常从大局出发，选择有能力使企业基业长青的人才。 只有及时将员工提升到企业高级管理层的候选人中，才能真正将实质性的任务交托给他去做，也只有这样，企业才能赢得先机。