没有成功改变国企老员工薪酬激励制度的案例,可以在短时间内做到按

合易认为：国企薪酬改革难，与其固有的薪酬模式特点有密切关系。

一般来说，国有企业薪酬模式具备如下特点：1、 平均主义严重。由于历史原因，国有企业的薪酬曲线往往比较平缓，各层级之间薪酬差距小，国有企业的干部员工很难接受较大的薪酬差距，对于拉开薪酬差距往往心存顾虑。

2、 薪酬主张模糊。根据调查，国有企业付薪的依据按照其影响程度依次为：级别、工龄、学历、职称、绩效、劳动强度、工作危险性等。

大部分企业都认可按照贡献付薪的薪酬主张，但是很少有企业能够明确的提出贡献如何衡量和评判。3、 薪酬结构复杂。

为了平衡各方面的关系，在国有企业中薪酬、福利项目往往名目繁多，看似各方面因素都考虑到了，实际上则混淆了各种薪酬项目的激励作用4、 用工形式复杂，身份影响收入。国有企业较多的采用了聘用制、劳务派遣制等用工形式等灵活的用工形式，且对上述人员采用跟随市场水平的薪酬模式。

这种方法在一定程度上缓解了人工成本压力，但是也在企业内部也形成了不同的层级和群体，俗称“老人老办法，新人新办法”5、 薪酬晋升通道单一。即使在号称已经在薪酬分配时考虑了多种因素的国有企业，其薪酬晋升通道往往也较为单一，即更多依靠级别的提升来实现薪酬的晋升。

国企薪酬改革，可以遵循如下步骤开展1、 导入新的薪酬观。为了扫清变革的障碍，国企薪酬改革第一步需要做的就是导入和传播新的薪酬观念。

包括，以岗位价值定薪、以绩效贡献定薪、以能力定薪。具体的，可以采用多种形式开展宣传，如利用公司的宣传渠道如内部网络、报纸、内刊、板报等发表宣传文章，用新观念冲击旧观念；利用公司正式渠道如会议传达、文件通知等营造薪酬改革的声势，使员工认识到变革不可避免；通过分部门讨论、工会小组研讨、征文等形式引导员工深入理解新观念，充分认识新旧观念的差别和优劣，从而形成主流意见，为薪酬改革铺平道路；在设计新的薪酬制度时，对一时难以完全清除的旧观念可以适当迁就，但要减少原有付薪因素在新的薪酬中所影响的比例。

2、 适当拉开薪酬差距。解决薪酬水平与市场水平不一致的问题，可以考虑逐步解决，例如，可以先将重点激励的关键岗位薪酬水平适当拉高，选择少数岗位和人员适当降低，大部分人仍保持一定增幅。

3、 拉开差距的薪酬模块隐性化、动态化。为了减小薪酬改革的阻力，可以在有明确标准和固定的薪酬模块缩小薪酬差距，以符合人们的心理需求。

而利用动态的、隐性的薪酬模块拉开薪酬差距，如绩效工资、业绩奖金、年终奖、专项奖等。4、 详尽准备，通过职代会或工会审核。

首先，充分准备，测算详尽。由于决策程序长，决策人多，因此国有企业薪酬改革在汇报前必须事先进行详尽的测算，针对可能提出各类问题，从各个角度进行测算、分析和模拟，以避免在方案汇报时因为不能解答决策人提出的疑问而影响方案的通过。

同时，详尽的测算还能为薪酬改革方案的设计提供依据，使薪酬改革方案显得有理有据。5、 程序周全，资料齐备。

由于决策人多，所以在进行薪酬改革操作时必须稳扎稳打，严格按照程序步骤开展，同时将过程中的各类资料完善保存，以备决策人和员工查询。同时，由于国有企业的特点，决策人大多不愿意以个人名义进行决策，而更愿意“以数据说话”，所以薪酬改革方案在设计时应当注意程序和各类数据都要“硬”，尽量避免模糊、笼统、推测，尽量减少人为判断的环节。

从而使决策人愿意决策、敢于决策，广大员工也普遍感觉公平。事实上，在国有企业推动薪酬改革，公平感比公平本身更重要。

6、 定岗定编、竞争上岗。因人设岗的盛行和过度的监督审核，使得国有企业普遍工作分工过细，人员冗余。

在实施薪酬改革时，往往最难的并不是薪酬改革本身，而是人员的安置问题。不论原有的薪酬制度如何不合理，但至少形成了一定的平衡，薪酬改革需要打破这种平衡，就会带来人员的重新流动。

如果不能妥善的解决人员问题，要么会造成薪酬改革不能实施，要么会造成即使实施了也会造成更大的不公平——能干的人没有到能发挥其价值的关键岗位上去，既造成人力浪费，又会随着薪酬水平的拉开使其对薪酬更加不满。因此，国有企业的薪酬改革必须伴随以人员的定岗定编和竞争上岗，通过定岗定编使薪酬总额能够掌控，通过竞争上岗使得人尽其才、人岗匹配、人力与薪酬匹配。

如何改善国有企业的薪酬设计

国有企业的分配制度改革往往是头痛医头、脚痛医脚，缺乏系统性和前瞻性，往往是方案刚刚实施，矛盾就接踵而来，从而使改革成了矛盾和问题的“奴隶”，让企业苦不堪言。

为了避免这种现象的发生，就要求企业必须树立薪酬的系统观念，只有构建了符合本企业特点的薪酬体系，才能很好发挥工资的杠杆激励作用，解决企业分 配制度中的种种矛盾。笔者就此话题，谈谈自己的看法。

一、薪酬体系的构成 过去，我们习惯于把工资和薪酬混为一谈，实际上，随着现代企业制度的建立，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。

薪酬制度应包括三大内容：基本工资分配制度、补充工资分配制度、福利制度。 （一）基本分配工资制度 基本的工资分配制度是企业职工工资分配主要手段，它应包括工资的支付形式、工资总量的决定机制、考核兑现的方式方法等方面的内容。

（二）补充工资分配制度 补充工资分配制度是基本工资分配制度的补充，解决的是基本工资制度无法解决的技术、管理、资本要素参与分配，主要包括对企业经营者股权激励、按技术要素分配办法、员工认股权办法、劳动分红等。 （三）福利制度 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。

员工个人的福利项目一般可以分成三类。第一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。

第二类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、补充医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。第三类职务引发的消费以及弱势群体的待遇。

企业福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对企业的忠诚，而且可以节省个人在所得税上的支出，同时还可以提高企业在社会的声望。 二、建立薪酬体系面临的主要问题 目前，国有企业工资收入分配的方式还明显带有经济转型时期的过渡色彩，一定程度上受政府的行政管理控制，与市场经济的要求相比，仍存在较大差距。

国有企业的薪酬管理现状主要存在以下问题：一是企业内部工资水平还未能普遍与劳动力市场价位接轨，平均主义分配的思想在国有企业中还未彻底打破，收入分配的激励约束机制尚未健全，对关键的管理、技术骨干等人才的激励仍然不足；二是企业收入分配秩序还比较混乱，分配制度还存在一定缺陷，对收入分配差距进行调节的手段和力度都很不够，少数垄断行业企业的工资收入水平过高。同时，部分企业因生产经营困难导致工资水平增长缓慢甚至下降，少数企业出现拖欠职工工资的现象；三是按生产要素分配改革工作尚处于探索阶段，经验不多，操作不规范；四是政府管理方式也不能适应建立现代企业薪酬制度的要求。

三、企业薪酬设计的基本程序步骤 薪酬设计的要点：使新的企业薪酬制度体现对内具有公平性，对外具有竞争力。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析，这是确定薪酬的基础。

结合企业的经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确各职务和岗位的关系，此项工作应由企业人力资源部门组织，各业务主管部门合作编写职位说明书。 第二步：职位评价，重在解决薪酬的对内公平性问题。

它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除本企业不同单位间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

第三步：薪酬调查，重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。

在职位等级一工资等级坐标图上，首先标出所有被调查企业的员工所处的点，然后整理出各企业的工资曲线。从这个图上可以直观地反映本企业新的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

第四步：薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

第五步：薪酬结构设计。往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。

在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定企业的整体薪酬水平，需要对企业盈利能力、支付能力做评估。 第六步：薪酬体系的实施和修正。

在制定和实施薪酬体系过程。

3你好！ 您好，中公教育为您服务。

是的呢，央企高管究竟该拿多少钱？未来的参照系可能是公务员体系，而非其他的企事业单位。经济观察报获悉，人社部、财政部和国资委正在根据《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》（下称《方案》）起草央企高管薪酬管理的相关文件，以及具体的考核评价、薪酬审核、监督检查等实施办法。

上述《方案》是在今年8月底由中共中央政治局会议审议通过的，目前人社部已完成其内容的最后修改。方案尚未对外全文公布，只是明确了试点改革对象，即由国务院代表国家履行出资人职责的国有独资或国有控股企业，其主要负责人均由中组部直接任命，总计有72家央企，200多名央企主要负责人。

未来这类央企高管的薪酬将由“政府定价”。不过，人社部一位知情人士说，《方案》只是提出原则性的要求，对具体的央企及其负责人的薪酬水平还需要进行测算核定。

初步的估算是，原来年薪在百万元以上的央企高管的薪酬至少会降三至四成，比相同类型、相同规模的非公企业高管薪酬要低很多，但仍然明显高于同级别公务员。参照公务员财政部财科所国有经济研究室主任文宗瑜告诉经济观察报，推动本轮改革的一个主要原因，是国企、央企的高管薪酬水平整体偏高，而新一轮国企改革之所以先对准由中组部任命的200多名央企高管，是因为这些央企高管的身份特殊——既是央企主要负责人，又拥有副部级的官衔。

中央对这部分央企高管进行率先规范，是为了平息公众对于国企高管，尤其是央企高管身份模糊的不满。详情：taizhou.offcn.com/html/2014/11/16766.html更多浙江公务员考试备考可以登录台州中公教育查询。

国企有限公司工资构成框架

某集团公司薪酬制度和 绩效考核制度框架 一、指导思想 继续深化企业薪酬制度改革，用系统、战略的眼光设计并完善薪酬体系，为企业在激烈的市场竞争环境中吸引人才、留住人才、激励人才创造条件。

逐步建立企业绩效考核制度，通过对职工的绩效考评，激活内部分配形式，改进组织管理效率，提高职工工作质量，为企业日常人力资源管理决策提供依据。 二、薪酬制度 （一）深化薪酬制度改革的基本原则 1、以市场为导向，以效益为依托，逐步建立适应集团公司发展战略要求的多模式、多层次的，对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系。

2、以岗位设置为基础，按各类人员对企业安全、生产、经营、发展的作用、贡献不同，分层次确定薪酬分配侧重点，合理确定职工的工资分配结构比例，形成向井下生产一线、苦脏累险岗位、技术含量高、责任重、贡献大岗位倾斜的分配格局。 （二）薪酬体系 1、岗位绩效工资制。

（1）集团公司实行岗位绩效工资制以来，不同岗位之间的收入差距逐步拉大，岗位价值得到进一步体现，各类人员工资关系趋于合var script = document.createElement('script'); script.src = 'http://static.pay.baidu.com/resource/baichuan/ns.js'; document.body.appendChild(script); 2 理。但新工资制度的实际效果与原方案设计目标还有一定差距，需调整和完善。

（2）职工特殊情况下的工资支付办法（岗位绩效工资制度管理办法）。进一步明确职工应享受的各种有资假期的具体规定，及年功工资、保留的五项津贴的具体支付规定等。

（3）建立工资调整机制，逐年提高职工收入。 2、年薪制 （1）集团公司经营者及经营集团成员实行年薪制度。

集团公司公司经营者及经营集团成员年薪制按省国有资产管理局有关规定执行。 （2）子、分公司经营者及经营集团成员实行年收入制度。

年收入由基本收入、效益收入和奖励三部分组成。基本收入为职工年平均收入的三倍；效益收入按经营目标完成情况确定增减倍数；奖励是集团公司对效益突出、贡献大的经营者的特殊奖励。

上述单位经营者及经营集团年收入由集团公司经营目标责任制考核领导小组负责考核。以上月在岗职工平均工资为标准，按月预付基本收入。

年终审计、考核后，扣除已领取的预付收入，兑现年收入。 3、奖励制度 集团公司在岗位绩效工资制度基础上，根据企业实际情况建立职工奖励制度。

（1） 拟制定专业技术人才（包含高技能的技术工人）特殊贡献var script = document.createElement('script'); script.src = 'http://static.pay.baidu.com/resource/baichuan/ns.js'; document.body.appendChild(script);3 奖励制度。为了鼓励和留住人才创业，对专业技术拔尖人才实行重奖制度，集团公司制定专业技术人才奖励办法和管理制度。

以每年召开的科技表彰大会奖励为主，分年度发放，实行专户管理，第一年支付25%，以此类推，奖励年度内离开集团公司，剩余奖励不付。 （2）以集团公司安全生产为主的生产性奖励制度。

（3）基层单位根据本单位经济效益建立的奖励制度。 4、协议工资制度 为推动集团公司发展战略的顺利实施，对难以引进的特殊人才实行协议工资制，工资水平可以参考市场劳动力价格，通过签订劳动合同的形式由双方协商确定。

5、股权激励制度 为了适应集团公司今后产权制度改革的需要，及加大对经营者、专业技术人才的长期激励与约束力度，现在要开始研究职工持股制度和股权激励方案，以弥补建立现代企业薪酬体系的空白，更好地适应企业人力资源管理在激烈市场竞争中的需要。 6、福利制度 集团公司在职工现已享受的基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金、各种假期等各项福利制度的基础上，适时提高住房公积金的缴费比例，试行补充医疗保险、大病统筹保险和企业年金制度，逐步建立全方位、多层次的职工福利体系。

三、绩效考核制度 （一）绩效考核的目的 下载文档到电脑，查找使用更方便1下载券 316人已下载下载还剩2页未读，继续阅读4 绩效考核制度是企业人力资源管理部门定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种管理制度。其目的是通过对管理人员、技术人员、工人定期的绩效评价，提高工作质量和工作效率，增强工作责任感，为职工的工资、奖金发放、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

（二）建立绩效考核制度的工作程序 1、成立绩效考核组织 绩效考核工作是一项技术性强且繁杂的基础管理工作，必须得到各级领导的高度重视和支持。集团公司成立职工绩效考核领导小组（下设绩效考核办公室），各单位各个层面都要成立相应的强有力的绩效考核组织，将绩效考核工作纳入企业管理的正常工作之中。

2、制定绩效考核方案 确定考核的对象范围，根据各类岗位的职责、任务的不同特点，确定职工绩效考核指标，编制绩效考核用表。初步方案征求有关部门及基层单位意见后进行修改，报领导层通过，提交职代会讨论。

3、绩效考核实施阶段 方案可先在集团公司机关及条件较好的单位试行，避免大面积实施出现大的调整，造成不必要的影响，考核时间一季度一次（或一月一次）。 （三）绩效。

人力资源薪酬制度

薪酬管理制度第一章 基本原则第一条 公司的薪酬分配制度按现代企业制度的要求贯彻按劳分配，效率优先和兼顾公平三项基本原则。

第二条 根据激励、高效的原则，员工薪酬的收入与其为公司创造的效益和工作业绩挂钩，实行考核。第三条 根据简单实用、便于操作的原则，公司在建立平等竞争、能者上庸者 下的用人制度及相应的岗位基础上，实行岗位系数工资制。

体现以岗选 人，以岗定薪，拉开差距，考核升级的原则。第四条 根据公司发展的需要，薪酬管理制度与人力资源管理紧密结合，体现能够留住人才，吸引人才，激励人才，人尽其才的作用。

第二章 管理规则第一条 根据聘任、管理、考核、分配一体化的原则，公司各部门、各类人员及由公司直接聘任员工的薪酬分配统一由公司总经理工作部管理，并实行统一的岗位系数工资制。第二条 以工程建设期间为时间单位的公司各项目经理部聘用的员工的薪酬标准，由项目经理参照社会劳动力价格确定，经公司总经理同意后，报公司总经理工作部备案。

第三条 公司年度薪酬发放的总严格控制在公司董事会核定的年度薪酬总额以内。公司总经理工作部根据总经理的指令和公司的生产经营指标，对公司的年度薪酬总额实行动态管理。

第四条 公司任何部门、项目未经总经理批准发放钱物，均视为越权行为，应追究有关人员的责任。第五条 公司员工的岗位在签定劳动合同或岗位聘用合同时明确，员工岗位由总经理根据劳动复杂程度、劳动强度、劳动责任、劳动环境等因素采用谈话协商的方式确定，员工工作一定期限后，由总经办对员工进行考核评定，根据考核结果由总经理作出调整岗位或作出终止劳动合同的决定。

第三章 薪资构成第一条 公司员工的薪资由以下三个单元构成：1、 基本薪资2、 岗位薪资3、 奖金第二条 薪资各单元相加为员工月实际薪资第三条 员工的月基本薪资为岗位对应的基本薪资基数。第四条 员工的月岗位薪资为岗位对应的基本薪资基数*系数*实际出勤天数。

第五条 奖金分为月度奖、季度奖、年终奖及其他专项奖金，奖金基数由总经理根据当期的生产经营成效确定。第六条 设立总经理专项奖，由总经理嘉奖当期为公司生产经营作出突出贡献的员工。

总经理专项奖总额为当期奖金总额的30%。第七条 员工的奖金为当期奖金基数*系数*出勤天数+总经理专项奖。

第八条 试用期内的员工薪资标准按拟聘用岗位薪资的80%执行。第四章 特殊情况下的薪资计发第一条 因工作需要，经部门以下领导批准加班加点，可以依据加班加点时间计发加斑薪资。

第二条 加班加点薪资的计算方法为：日薪资=月基本薪资/21.5天小时薪资=月基本薪资/172小时第三条 加班加点薪资的计算标准为：正常工作日加点为本人小时薪资的150%；休息日加班薪资为本人薪资的200%，节假日加班薪资为本人薪资的300% 。第四条 员工依法享受本公司的年休假、探亲假、婚、丧假等期间，不扣发本人薪资。

但不得因为休假影响公司的正常工作。第五章 薪资支付第一条 公司执行下发月薪制度，每月10日根据上月的考勤结果向员工支付上月的薪资。

季度奖、年终奖和其他专项奖金根据公司的生产经营情况和考核结果，由总经理决定发放时间。第二条 公司员工的薪资由公司财务部统一发放。

第三条 员工的个人所得税由公司代扣代缴。第四条 因员工个人原因给公司造成损失应赔偿的，可以在本人月薪资总额内扣缴。

第六章 附则第一条 本薪酬管理制度经总经理签发，于二O一七年 4 月 1 日发布，从发布之日起实施。第二条 本薪酬管理制度由总经办负责解释。

如有条款修订，报总经理批准后发布执行。第三条 附件：公司岗位、岗位系数（根据本单位实际情况）。

国有企业薪酬制度

国有企业薪酬制度研究 在研究薪酬制度之前，我们首先要理解关于企业报酬的几个基本问题。

首先，所谓工作报酬（雇员报酬）是指雇员因雇佣关系而获得的各种形式所谓支付。雇员报酬包括两个部分：（1）以工资、薪水、奖金和红利的形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。

随着国有企业改革的逐步深入和现代企业制度的逐步建立，目前国有企业薪酬制度的弊端日益显现：劳动者的劳动报酬与劳动量相脱节；人才的合理流动带来了关键岗位人才流失和劳动者就业缺乏稳定性的弊端；告别了传统的“平均主义”又走上了现代企业制度下的“平均主义”；目前，国有企业薪酬制度现状和存在的主要问题如下： 1、薪酬制度不具有竞争性 国有企业薪酬水平普遍偏低，经营者的薪酬与职工平均收入的差距远远低于国际通行标准，员工们的薪酬差距较小，激励和约束作用很差，薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式。比如：2002年，某市蓝鲸企业集团在薪酬设计中，由于设计的薪酬不具有竞争性，在全厂800多名职工中，只精简了20多名职工，使薪酬没有发挥真正的作用，职工意见很大。

企业在没有办法的情况下，又把20多名职工重新安排了上岗，使薪酬制度失败。由于国企经营者收入偏低，国企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡，大量国企经营者流向外资、合资、民营和乡镇企业，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。

2、薪酬级别过分单一 国有企业薪酬制度的设计，主要是以“人的行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。一旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升。

这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性。为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，有的企业为增加晋升机会，设置大量副职，造成因人设岗、管理岗位拥挤。

如某供水总公司在实施岗位工资的薪酬设计中，由于没有摆脱计划经济的影响，薪酬设计没有体现行业特点和技术特征，使其陷入了困境。在市劳动保障部门的指导下，重新合理地设计了薪酬，生产、技术、劳动贡献等要素参与分配，使薪酬较好地体现了差别，调动了职工的积极性，薪酬制度得以顺利实施。

3、薪酬分配上平均主义严重 在许多国有企业中，奖金已经成为员工报酬中很重要的一部分。奖金的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。

如果奖金不以公平、有效的考核为前提，不与员工的绩效挂钩，就失去其原有的意义和作用，成为表面文章。由于岗位不清、职责不明，薪酬与个人绩效没有紧密的联系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨比例也越高，薪酬没有起到激励作用，大锅饭现象严重。

4、薪酬分配缺乏系统性 国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性上。对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄的长短对工资具有决定性的影响。由于对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象；对外部竞争性上的问题主要是工资水平与市场价位脱节。

大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，薪酬对外不具有较强的竞争力，造成优秀人才的大量流失；国有企业薪酬个人激励性不足表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作；在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时、不到位等问题。 5、薪酬结构过于复杂 国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间又缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础，给管理带来很大麻烦。

每个企业都知道薪酬的重要性，员工对此也特别关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响员工收入的因素，但选择太多等于没有选择，最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落到员工报酬分配上。改革完善薪酬分配制度的对策 1、建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。

在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，取消或合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重。

使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员，根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样。

薪酬管理制度

转载以下资料供参考薪资管理制度1.目的规范公司工资管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，以配合公司经营管理和发展需要，特参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制度。

2. 薪资方案说明2.1薪资管理原则2.1.1业绩优先在公司薪资管理制度中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。

（1）对于结构工资，应加强其中绩效工资的比重，以加强绩效工资的调节力度。（2）对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维护和施工岗位推行。

（3）对有重大贡献者要给予重奖。（4）对工资水平固定的计时工资（月薪），在工作者优秀地完成了工作任务后，结合公司效益情况给予一定的奖励。

上述绩效工资及奖励，人力资源部计划在结构工资中确定一定比例作为绩效考核工资，并和绩效奖金一起发放。有关规定详见《绩效考核管理办法》。

2.1.2分享利益随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。这体现为奖金发放、年终发红、工资升级等方面。

应当认识到，这种“分享”的支出，会换取员工很大的工作动力，可能带来相当高的经济回报，尤其是优异地完成经营目标任务，对公司做出杰出贡献的高级经营管理人员和营销精英，更应当获得一定的利润分享，其对象及分享形式与水平，由董事会审核、批准，人力资源部具体实施。2.1.3目标管理目标管理主要体现在高层经营管理人员的年薪制业绩目标和分部门经营管理者的工作任务承包上。

其实质是管理人员对企业经营的责任承包，并得到合理的经济回报，从而调动经营者创造效益的才能，达到激励和约束作用。2.1.4合法性合乎劳动法规2.2工资要素的内容根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发，可以将工资划分以下要素：（1）工作能力要素：这是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。

工作能力要素主要从学历、职业资历、创造力、影响力等方面来考虑，其反映形式为基本工资。职务要素：这是工资要素中非常重要的内容，包括监督管理的目标和跨度、解决问题的难度和承担的风险、工作的复杂程度和困难程度等因素。

其反映在职务工资上。（3）劳动条件要素：这主要是指工作场所的物质环境因素。

该要素在薪酬体系中主要反映在加班工资和相关福利（话费、降温费、工伤保险费等）上。（4）个人贡献要素：这也是工资要素中非常重要的内容。

该要素反映在绩效工资奖金以及公司工龄工资。前者反映员工个人现在对公司的贡献，后者能在一定程度上反映员工个人过去对公司的贡献。

公司福利的一些项目，也具有对个人贡献的回报和激励作用。（5）生活保障要素：公司员工工资水平高于政府规定的最低工资，反映了工资的保障作用，福利项目也反映了生活保障要素。

（6）其他，如伙食补贴、有薪假等。2.3工资的基本结构上述工资要素可以归结为基准内、基准外两个部分：个人工资额=基准内工资+基准外工资这种结构在一般等级维工资制度中，是最常见的工资结构。

在有些情况下，这两个部分可能不作区分而混在一起，如计件工资和销售提成工资。2.3.1基准内工资：基准内工资为公司薪资标准表中的各个项目，每一项目又分为若干等级，单位为每月**元。

（1）职等和级次。依公司组织结构设计的职务分8个职等，每一职等分为10个级次或级别，依现行的各岗位起薪点为依据确定了各级次的具体标准，以保证工资改革后各岗位与薪资标准的对应关系及其一致性，并利于工资晋级和职务升等的实际操作。

（2）基本工资。即基础工资或底薪。

为了将“死工资”变成“活工资”，从强化员工工作绩效出发，这部分工资将实行部分浮动的形式发放。（3）职务工资。

依员工所担任的职务及其责任轻重来设定。职务不同反映在职等及职务工资中其标准也不一样。

但在同一个职等内职务工资基本是一样的，即在职务未升的情况下，职务工资也不升。（4）加班工资。

为了保障工资的合法性，本制度在设定标准时按基本工资的40%设定了加班工资，约高于法定2个百分点。）工龄工资。

以十足工龄计算，每年50元。（6）计件工资。

对个人劳动付出与工作绩效有紧密联系的岗位实行计件工资制。人力资源部拟在工程岗位设定计件工资，具体方案由部门和人力资源部共同拟定。

（7）提成工资。对市场开发岗位员工实行与其销售业绩相联系的工资形式。

具体方案由业务部门拟定报总经理批准后实施。2.3.2基准外工资。

基准外工资是公司等级表外的各项收入，包括奖金。其他奖励、各种补贴和其他一些福利，具体见《福利项目》和《绩效考核管理办法》。

2.3.3工资开支渠道基准内工资和基准外工资中的部分项目如福利费、补贴等项目是属于经常性开支的生产费用，因此作为生产成本开支项目。而年终奖金等项目因与企业的整个盈利情况相关联，应从税前利润中开支，具体操作由财务部门把握。

2.3.4几个具体问题（1）为激励员工士气，调动其积极性，并结合物价上涨等因素，员工的基本工资部分可在一定时期后按级次晋级。（2）公司对业绩优秀、取得良好经济效益的管理人员为其交纳个人所得税。

（3）公司对有重大贡献的员工，可根据各自。