急求关于人力分析的范文

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

关于家族企业优势劣势的书有哪些

转载以下资料供参考家族企业优劣势在条件下，历史上最早的企业均是。

说它“短暂”，是因为发展至今，在生命周期上有着“”的延续规律。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。

说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在条件下，历史上最早的企业均是家族企业。

说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“”的延续规律。资料显示，家族企业的为24年，恰好与企业创始人的平均相同；有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约13%的企业能够传出第三代。

而中国家族式的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。

家族企业的优势：1、创业时期，凭借家族成员之间特有的、类似、亲缘关系和相关的资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得，较快的完成原始资本的积累。2、反应迅速。

以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。3、成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的成本相对于其他类型的企业低。

家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上成本较低，再加上与所有权的合一，家族企业的成本可能较非家族企业为低。

（君远咨询）家族企业的劣势：与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。

当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为的禁锢，障碍企业的可持续发展。下面我们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析。

1、人才瓶颈都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为的家族成员，作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开”。

同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。

这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是，对管理的要求也不高。而随着企业的发展：一方面，的快速扩张导致企业对数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在的影响下，一般会远远低于企业对需求的速度；另一方面，由于的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。

从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。2、缺乏良好的企业文化企业文化是企业的基本价值观和，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。

其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。

同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源。

而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。

这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。

如何形成自己的人力资源优势

我国中小企业由于规模小、资金少等特点，在人力资源管理方面存在许多问题，包括缺乏科学的人力资源战略、缺乏完善的人力资源管理规划、组织机构设置不合理，管理制度不健全、漠视人力资本的投入、企业文化建设滞后等问题。

概括而言，就是人力资源管理制度建设滞后于企业发展的需要，所以中小企业应大力加强人力资，管理制度建设，包括制定具有弹性的人力资源规划、建立三维立体人力资源管理模式、树立人本管理思想、差异管理思想和团队管理思想、加强对员工的积极性培养、建设优良的企业文化等。

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如何让人力资源成为人力资本范文

如何让人力资源成为人力资本，首先是要认清什么是人力资源，什么是人力资本。

人力资源和人力资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别。人力资本可以看做所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，人力资本存在于人力资源中。对于“资源”，人们多考虑寻求与拥有；而提到“资本”，人们会更多地考虑如何使其增值生利。

一、人力资源的含义

人力资源（human resource），又称劳动力资源。一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克于1954年在其著名的《管理实践》一书中提出来的。在该著作中，德鲁克引入了“人力资源”的概念，并且指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源通俗地说就是劳动力，中国是世界第一人口大国，自然是人力资源大国，但却不是人力资源强国，因为这些“资源”中的大部分“资本”的价值很低。众所周知，一架机器可以取代50个普通工人的工作，但是任何机器都无法取代专家的工作（哈巴德定理）。这个定理告诉领导者要注意区分人力资源与人力资本的概念，同时充分重视人力资本的重要性。

二、人力资本理念的提出

在经济学家眼中，有两类资本：一是物质资本； 二是人力资本。所谓人力资本，是对人力进行投资，包括学习、上学及在职培训等所形成的资本。人力资本是存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力（健康状况）等质量因素之和。马克思早在《资本论》里就提到：“少量的复杂劳动等于多量的简单劳动。”马克思劳动价值论认为，资本主义社会中，存在于劳动者身体内部的劳动力是商品。它具有使用价值也具有价值。劳动力商品的价值也和其他商品的价值一样，是由生产和再生产这种商品所必必要的劳动时间决定的。

求高承诺人力资源管理的劣势

高承诺人力资源实践是由一些一流的日本企业创造实施的一种管理模式，是全面质量管理的有机组成部分，是一种开放式管理方式。惠普公司是有效实施这种人力资源实践的典范。高承诺人力资源实践的目标是培养专注企业发展，具有献身精神的高承诺员工。高承诺员工对企业具有很高的感情承诺，他们愿意接受灵活而又具有挑战性的任务，能够在深入领会企业利益的基础上，更好地为企业的利益工作。

高度承诺人力资源管理的特征是工作保证，言行一致，自我管理团队，附加报酬：效率工资和奖金。给予团体、单位或组织绩效补偿诱因；广泛的社会化和培训；公开企业所有讯息，使其交流分享。建立公平的企业文化和强而有力的目标（如零缺点）。注重文化的融合性，选择具有创造力的员工。强调代表性和财政（股票）所有权。

实施“高承诺”人力资源管理首先要增加人力资源成本和管理成本，同时，员工期望与企业管理者承受能力之间的矛盾是比较难解决的问题。

如何构建人力资源优势

人力资源专业人士将使用变更管理和人才管理措施，来学习（或加强）工作中的业务技能。

例如，作为一个业务功能，人力资源在三个主要角色——基本行政服务、业务合作伙伴和战略伙伴——方面拥有自己内部和外部的客户、产品、服务和成本。业务合作伙伴角色能够帮助开发人力资源系统，并帮助实现业务计划和人才管理，战略伙伴角色有助于基于企业人力资本、组织能力和坚定的意愿基础的商业战略的建立。

这两个角色要求组织设计和变革管理技能。因此，通过参与各种活动，人力资源管理人员可以在人力资本开发和应用方面发展多学科技能。

掌握各项业务技能，可以让人力资源管理专业人士处于一个更有利的地位，这样可以更有效地提升他们在组织中战略业务合作伙伴的角色。

前程无忧招聘网的优势,劣势,机会和威胁

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