劳动合同的退出机制怎么做

国有公司员工退出机制缺失的问题，就是没有把员工退出管理纳入正常的人力资源师管理系统，导致员工能进不能出，管理人员能上不能下，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度难以发挥应有的功效，出现很多弊病，如考核流于形式，考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报酬不对等，员工士气低落，人才流失等问题。

国有公司要实现可持续发展，就必须对公司人员队伍进行整体优化。国企人员退出的主要途径当前，国有公司人员退出主要有以下几种途径：◆协议解除劳动合同（或称买断工龄）。

根据协商自愿的原则，职工退出工作岗位，解除与公司的劳动关系，公司根据员工工作年限支付绝对的补偿金。 ◆主辅分离、改制分流。

公司将非主业资产、闲置资产和关、停或破产公司的有效资产改制为面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，员工与公司解除劳动合同，取得部分改制资产作为补偿，成为新公司的股东。◆提前退休计划。

员工取得绝对的经济补偿，提前退出工作岗位，享受退休待遇。 ◆改革劳动用工关系。

公司将宾馆、饭店等服务行业的员工转变为社会化劳务用工，通过支付绝对的经济补偿解除与员工的劳务关系。◆分离公司转办社会职能。

公司将所承担的社会职能，如学校、医院、社区，资产和人员全部移交给地方政府，实现员工的身份转变。◆人员退出。

公司利用劳动合同管理手段，对违规违纪的员工作出对应的处罚。性质和情节严重者依法解除劳动合同，予以退出。

建立退出机制要点公司人员退出机制的建立须从公司发展战略的高度来开展工作，确立公司人才退出标准、强化理念的整合和疏导、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟宽阔的职业通道、营造良性的公司文化，这些工作都与人员退出机制的建立密切相关。 ◆确立公司人才退出标准和程序，并在招聘时向新员工介绍这些政策。

这一环节的主要目的是为公司以后执行人才退出政策疏通渠道。因为公司招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时，遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷。

◆强化理念的整合和疏导。 公司的人员只要流动起来，才能像江河湖溪一样焕发勃勃生机，使公司保持活力，增强创新才能。

◆公平、公开的绩效考核，并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作。这一环节如果做得好，就能够从退出机制中获益，如果做得不好，不但不会起到应有的作用，而且还会影响员工士气和忠诚感。

◆制定严密规范的实施程序。人员退出无论是对公司还是对员工，都是很敏感的一件事情，因此，许多公司为了避免这种尴尬的局面，把人员退出这一环节做得很隐蔽，有时间一个员工从被告知到离开公司只要3~4个小时；有些公司甚至在员工离开之际扣发工资奖金。

据调查，一个被退出的员工可能会把这种负面信息传递给致少25个以上的人，而每一个被传递的人又会继续传播。 这样管理给公司造成的形象损失是无法估量的。

因此，人性化和柔性化的人员退出操作是一个公司管理成熟的标志。◆开辟宽泛的职业通道，以宽泛的职业发展道路留住需要的人才。

如果公司中的员工只能进不能出、能升不能降，所以员工的职业通道将非常狭窄。没有人才退出机制，部分才能、绩效低下的员工始终占据某些职位，而才能较高的员工却没有机会接触这些职位，不能发挥他们的优势，这势必造成公司效率低下、人力资源师浪费。

◆建设优秀的公司文化，在公司内部营造竞争气氛，提高员工的工作士气。人员退出机制使员工处于流动状态，如果绩效不佳，就面临着降职、降薪、调岗甚至人员退出的危机，这就使员工不断地为实现高绩效而努力，并保持较高的工作士气。

退出机制的支持系统建设人员退出机制作为人力资源师管理系统的一个环节，与人力资源师管理其他活动密切相关，所以需要考虑退出机制的各种相关支持机制的建设，这些相关支持机制包括：◆人才流入机制建设。 员工流入环节是公司人力资源师形成环节，是由招聘、筛选、录用以及员工的早期社会化过程所组成的。

有效的人力资源师需求预测既能为公司找到真正需要的人才，同时又能有效抑制员工流动和退出带来的成本损耗。◆绩效考核机制和激励约束机制建设。

无论是奖惩、激活沉淀层、岗位调动、降职，还是人员退出，绩效考核结果都是最重要的标准，所以设计和建设科学的人员退出机制对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。 目前，许多公司都使用员工末位淘汰制，基本上是以绩效考核机制为标准的。

绩效考核总是和激励机制整合利用、激励与约束机制一起引导员工朝着公司成功的方向行进，形成良性循环系统。同时，两者良好的整合设计还能够有效地控制员工的自愿退出——“跳槽”，因为很大一部分员工离开公司都是因为公司缺乏有效的激励机制。

◆人才培训机制和储备计划。通过分析累积考核结果记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，分析问题的原因并采取对应的人力资源师措施。

对于才能不足的，可通过组织有针对性的培训，开发员工潜力，提高其工作才能。通过严格的考核，仍不能适应工作的员工，才被。

服装创业计划书的退出机制怎么写呢？服装创业计划书的退出机制怎么

，计划要点：（一）单位名称，地址，邮编，电话，传真。

（二）主要人员的名称，地址，电话，背景资料。（三）单位的主要业务。

（四）研究和开发情况。（五）市场情况。

（六）发展战略。（七）资金需求及使用计划。

（八）近三年的财务状况（包括资产负债表及利润表）二，计划详述：（一）单位业务背景。 主要叙述单位的发展历史，包括成立时间，主要历史事件等。

（二）单位业务的详述：1，单位业务现状。包括单位产品（服务）介绍，业务的独特性及市场情况等。

，单位的经营规划。包括单位的主要业务和业务的发展目标。

3，影响业务发展的主要因素包括：价格，质量，耐用性，可信性，技术性，特色等。 （三）市场分析1，产品的潜在购买者。

2，市场中的用户数量。3，年购买力，总需求，单位产品（服务）的市场份额。

4，用户购买行为的周期性分析：（1）单位产品（服务）是耐用品还是常规消费品。（2）单位产品（服务）是否有季节性。

5，市场目标。主要分析对潜在用户的了解情况。

（1）分析单位产品（服务）有哪些特性能影响客户的购买决策。（2）单位的产品（服务）与市场中同类产品（服务）的比较。

（3）分析用户在选择同类产品时有哪些偏爱的程度。6，市场外的影响因素：（1）经济环境因素，包括分析通货膨胀，经济萧条，失业率高低等。

（2）社会环境因素，包括消费者的年龄构成，销售地区的人口结构，收水平，家庭规模等。（四）竞争对手分析1，已经存在的竞争对手。

（1）已知的主要竞争对手情况。（2）分析目标市场中顾客购买竞争对手的产品的原因。

2，可能进入市场成为竞争对手的单位。（1）这些单位会在何时进入市场，它们要进入市场的原因。

（2）这些单位进入市场后对本单位市场占有率可能造成的影响。3，每个竞争对手的业务优势和劣势。

包括对手向目标市场推广的产品计划，定价策略，推广和广告策略等。（五）单位的组织和管理情况1，单位的组织状况（1）单位的性质（股份制单位，合作经营单位，个人独资）。

（2）股本情况和股权结构。（3）组织结构图及各部门的职能。

2，当前或未来可能参与单位经营和业务研究开发的主要人员（包括董事，监事，高级管理人员，主要技术人员）介绍他们的背景和能够为单位业务发展做出贡献的特殊才能。3，单位人力资源发展计划，包括人才招聘计划，员工培训计划，报酬及分红体系和激励机制等。

4，介绍单位聘请的财务顾问，会计师，律师，银行，包括费用情况和业务往来情况。（六）财务计划1，最近三年的财务报表及当期财务报表，包括资产负债表，现金流动表，利润表及主要财务指标分析。

2，单位的融资计划。（1）融资方案，包括方式，时机，条件，资金数量等。

（2）融资前后的资本及股权结构变化情况。（3）资金预算，包括何时需要资金，何时和通过何种方式产生回报。

（4）经营成本预算，包括：原材料，人工，设备，营销及管理费用和其他成本（如开办费用等）。（5）未来的盈利预测，预计资产负债表，现金流量表和利润表。

（6）盈亏分析，分析盈亏平衡点及预计投资回收情况。（7）资金退出计划及可能的方式：向社会发行股票；向其他单位出售等。

（七）风险因素。对可以预见的不确定因素进行定量和定性分析包括市场风险，技术风险，经营风险，管理风险，财务风险，政策性风险，投资风险以及其他有可能存在的风险。

（八）分项实施进度详细分项列述实施计划和进度。（九）其它。

列述上述各项未涉及，但在计划中应列述的有关问题。

合伙人的进入和退出机制是什么意思

三级复核中，合伙人层面的复核一般都由直接管辖的合伙人复核。

但在大型的事务所中，为了保证质量，可以由与项目无关的第二个合伙人进行“四级复核”。不过，由于此举成本较高，一般只在大型的必须出具保留意见的项目中实行。

这种独立复核的好处在于，使合伙人有相互牵制的作用，加强合伙人之间有关质量问题的交流，有利于统一合伙人之间的风险和质量意识。 由于合伙人非常忙碌，所内可以设置合伙人的助理机构，如稽核部或专业标准部，帮助合伙人完成一部分的复核工作。

独立的复核机构有利于所内质量标准的统一，可以在忙季时分担合伙人的一部分工作。但独立的复核机构的复核责任需要有很明确的规定，否则容易造成其他复核层次（如项目经理和高级经理）的心理松懈及责任的推卸。

另外，并非每个报告都须途径独立的复核，以免在业务旺季时成为复核的瓶颈所在，降低了报告出具的速度，影响了客户服务的质量。3。

合伙人轮换制度事务所可以建立审计项目的合伙人轮换制度，规定合伙人轮换的条件和应注意的事项。不过，执行中合伙人之间要密切合作，才能将发生的成本降到最低，使该制度在质量控制方面发挥最大的作用。

（二）合伙人的进入和退出机制合伙人的进入和退出机制必须畅通，才能保证合伙人团队的活力。内部提升的合伙人必须符合职业发展框架中的能力目标和事务所的各项考核目标，并愿意长期为事务所服务。

外部进入的合伙人要对整个事务所的文化有认同感，愿意以注册会计师行业为自己的事业，符合事务所合伙人的条件，并比相同层次的内部候选人更优秀。 在合伙人退出事务所时，由于其所承担的风险并不到此结束，事务所可以采取签订协议或预留保证金等形式，以防止该合伙人辖下的项目出现风险。

（三）独立性对质量的影响由于最终的决策权归于合伙人，合伙人对项目是否存在独立性就显得相当重要。合伙人团队要制订事务所统一的独立性条款，避免独立性的缺失影响质量控制。

合伙人对该制度的实行要以身作则，并且所内还要有相互牵制程序或其他制度，以免合伙人逾越独立性的规定。

如何设计激励期权的退出机制

期权激励（Stock Option Incentive）期权激励是股权激励的一种典型模式，指针对公司高层管理人员报酬偏低、激励不足的现象，在公司中进行的有关股票期权计划的尝试，以期能够更好地激励经营者、降低代理成本、改善治理结构。

期权激励的授予对象主要是公司的高级管理人员，这些员工在公司中的作用是举足轻重的，他们掌握着公司的日常决策和经营，因此是激励的重点；另外，技术骨干也是激励的主要对象。比如，授予高管一定数量的股票期权，高管可以在某事先约定的价格购买公司股票。

显然，当公司股票价格高于授予期权所指定的价格时，高管行使期权购买股票，可以通过在指定价格购买，市场价格卖出，从而获利。由此，高管都会有动力提高公司内在价值，从而提高公司股价，并可以从中获得收益股票期权一般是指经理股票期权（Employee Stock Owner,ESO），即企业在与经理人签订合同时，授予经理人未来以签订合同时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权，经理人有权在一定时期后出售这些股票，获得股票市价和行权价之间的差价，但在合同期内，期权不可转让，也不能得到股息。

在这种情况下，经理人的个人利益就同公司股价表现紧密地联系起来。股票期权制度是上市公司的股东以股票期权方式来激励公司经理人员实现预定经营目标的一套制度。

所谓股票期权计划，就是公司给予其经营者在一定的期限内按照某个既定的价格购买一定公司股票的权利。公司给予其经营者的既不是现金报酬，也不是股票本身，而是一种权利，经营者可以以某种优惠条件购买公司股票。

股票期权是应用最广泛的前瞻性的激励机制，只有当公司的市场价值上升的时候，享有股票期权的人方能得益，股票期权使雇员认识到自己的工作表现直接影响到股票的价值，从而与自己的利益直接挂钩。这也是一种风险与机会并存的激励机制，对于准备上市的公司来说，这种方式最具激励作用，因为公司上市的那一天就是员工得到报偿的时候。

比如一家新公司创建的时候，某员工得到股票期权1000股，当时只是一张空头支票，但如果公司搞得好，在一两年内成功上市，假定原始股每股10美元，那位员工就得到1万美元的报偿。