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    员工的合理化建议该怎么写

    1,既然我们要提出合理化建议,首先要从我们周围的事情出发,就是要深入实际,到基层做合理有效的建议,公司。

    2.在以前的实践基础上,应将所有问题提交小组讨论并提出相关结论或相关建议。 3.提出建议后,我们可以与所有人讨论,以及这个观点是否可以被公司采纳。

    4,我们需要做好以下准备工作。那么就要准备好相关文件,从现实生活中的准备工作入手,配合公司各职能部门,理顺论文意见。

    5,写出合理的建议,我们必须区分层次。第一个是写出公司的主要观点和期望。

    下一步是写出我们要求的一些问题。公司或我们必须共同努力纠正或努力。

    第三点是写出相应的对策。 6.提出相关的合理化意见后,需要提交给部门直接领导审查和审查,以确定是否可以提交。

    如果允许的话,可以据此编写,然后提交自己的合理化意见。 公司合理化建议范文 自从我在xx公司工作半年以上以来,我对公司有了一个大概的了解,并且我也熟悉了各个部门。

    我也和大多数员工有过接触,尤其是那些认识XX的人。现在公司已经进行了一系列改革,对于XX来说也是必要的。

    作为xx的一员,我应该将其纳入这项改革,并提出一些我自己的建议,使这项改革更好。工作更顺利,你的工作更少。

    我认为这不仅是员工的声音,也是公司希望看到的。 另外提几条个人建议: 1、计划执行方面:建议部门和科室在召开工作会议时制定好计划,落实人头,跟盯完成,完成情况纳入考核,切实达到提高工作效率目的。

    2、岗位职责、岗位说明书、工作流程图:建议公司制定各岗位职责、岗位说明书、工作流程图,明确公司各部门员工岗位职责,岗位内容和工作流程。 3、员工培训与管理,定期对公司员工进行技能、礼仪、效率培训,增强员工的实际操作能力,端正服务态度,合理利用时间安排工作。

    4、优秀人员提供外出学习培训成长福利。 5、鼓励员工多提正确建议、预案,公司给以充分重视,对书面建议均有正式恢复,采用者,给予一定奖励,鼓励员工积极参与公司管理,增强主人翁意识。

    6、希望公司可以开展些业余的活动促进员工的团队意识和积极心态。 7、定期的做一些员工调查,认真的查看员工的心声,激发大家积极性,减轻工作压力。

    8、公司在执行力方面需要进一步加强,领导要首先做到做大执行力,树立先进榜样,只有这样员工才会有动力和模范去完成自己的工作。 9、完善公司的奖罚制度。

    人力资源规划书怎么写

    转载以下范文供参考 人力资源工作计划书 根据本年度工作情况与存在不足,结合目前公司发展状况和今后趋势,人力资源部计划从十个方面开展2003年度的工作: 1、 进一步完善公司的组织架构,确定和区分每个职能部门的权责,争取做到组织架构的科学适用,三年不再做大的调整,保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

    2、 完成公司各部门各职位的工作分析,为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据; 3、 完成日常人力资源招聘与配置 4、 推行薪酬管理,完善员工薪资结构,实行科学公平的薪酬制度; 5、 充分考虑员工福利,做好员工激励工作,建立内部升迁制度,做好员工职业生涯规划,培养雇员主人翁精神和献身精神,增强企业凝聚力。 6、 在现有绩效考核制度基础上,参考先进企业的绩效考评办法,实现绩效评价体系的完善与正常运行,并保证与薪资挂钩。

    从而提高绩效考核的权威性、有效性。 7、 大力加强员工岗位知识、技能和素质培训,加大内部人才开发力度。

    8、 弘扬优秀的企业文化和企业传统,用优秀的文化感染人; 9、 建立内部纵向、横向沟通机制,调动公司所有员工的主观能动性,建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益,为企业发展服务。

    10、 做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益,又维护公司的形象和根本利益。

    注意事项: 1、 人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就,因此人力资源部在设计制订年度目标时,按循序渐进的原则进行。

    如果一味追求速度,人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。 2、 人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言,是非常重要的基础工作,也是需要公司上下通力合作的工作,各部门配合共同做好的工作项目较多,因此,需要公司领导予以重视和支持。

    自上而下转变观念与否,各部门提供支持与配合的程度如何,都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后,在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。

    3、 此工作目标仅为人力资源部2003年度全年工作的基本文件,而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程,针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。

    但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施,如遇公司对本部门目标的调整,人力资源部将按调整后的目标完成年度工作。同样,每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等,也将根据公司调整后的目标进行具体落实。

    2004年度人力资源部工作目标之一: 完善公司组织架构 一、目标概述 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。

    鉴于此,人力资源部在2003年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则,通过对公司未来发展态势的预测和分析,制定出一个科学的公司组织架构,确定和区分每个职能部门的权责,使每个部门、每个职位的职责清晰明朗,做到既无空白、也无重叠,争取做到组织架构的科学适用,尽可能三年内不再做大的调整,保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

    二、具体实施方案: 4、 2003年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查; 5、 2003年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见,报请董事会审阅修改; 6、 2003年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。

    人力资源部负责整理成册归档。 三、实施目标注意事项: 1、 公司组织架构决定于公司的长期发展战略,决定着公司组织的高效运作与否。

    组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分,工作负荷繁重,中高层管理疲于应付日常事务,阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大,工作量大小不均,工作流程环节增多,扯皮推诿现象,员工人浮于事,组织整体效率下降等现象,也同样阻碍公司的发展。

    2、 组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录,而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此,既不可拘泥于现状,又不可妄自编造,每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

    3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性,因为公司组织架构是公司运营的基础,也是部门编制、人员配置的基础,组织架构一旦确定,除经公司董事会研究特批以外,人力资源部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。 四、目标责任人: 第一责任人:人力资源部经理 协同责任人:人力资源部经理助理 五、目标实施需支持与配合的事项和部门: 1、 公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格,人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书; 2、 组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司董事会最终裁定。

    2004年度人力资源部工作目标之二: 各。

    成功的人力资源经理的案例资料

    人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案,正准备实施。

    首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算。

    这套方案的特点: 强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。

    在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正、合理、科学,积极进取,促进公司、员工共同进步。 第四,方案制定的方法是: (1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额; (2)根据公司、部门、个人的考核结果,确定公司、部门及个人业绩系数; (3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放。

    基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题:这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。

    现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。

    为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免中小企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义: (1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即:认识人性、尊重人性、以人为本。

    (2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时,应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即:首先,根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放方案和工具。

    实际上,岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。

    这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人积极进取、努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。

    人力资源管理方案

    人力资源的具体课程内容:人力资源管理导论,人力资源战略和规划,工作分析,人力资源的获取,人力资源开发与培训,绩效考核,薪酬福利管理,劳动关系管理,人力资源个体分析,职业生涯规划,人力资源的测评与员工工作激励,企业人力资源规划概述,人力资源衡量指标和信息收集处理,人力资源现状分析,人力资源需求预测,人力资源供给预测与需求平衡分析,人力资源发展战略,人力资源业务规划,人力资源规划实施与控制,人力资源规划支持技术。

    具体工作:从事企业人力资源战略规划,指导员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等。

    人力资源规划怎么写啊

    转载以下 人力资源规划范文 供参考 短期目标 –建立统一集中的人力资源管理信息平台(即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等) –实现准确、快捷的人力资源数据统计 –建立完善人力资源管理体系 中期目标 –实现统一规范的人力资源管理流程 –提升总体人力资源管理水平 –建立职业生涯规划体系 –实现人力资源无纸化管理 长期目标 –建立并推广能力模型 –大规模提升人员技能及素质,为企业长远发展奠定坚实的人员基础 根据以上的工作目标年度主要工作目标 根据本年度工作情况与存在不足,结合目前集团发展状况和今后趋势,人力资源部计划从十个方面开展2008-2009年度的工作: 1、日常人力资源招聘与配置 2、推行薪酬管理,完善员工薪资结构,实行科学公平的薪酬制度; 3、充分考虑员工福利,做好员工激励工作,建立内部升迁制度,做好员工职业生涯规划,培养雇员主人翁精神和献身精神,增强企业凝聚力。

    4、参考先进企业的绩效考评办法,实现绩效评价体系的完善与正常运行,并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性 5、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训,加大内部人才开发力度。

    6、建立内部纵向、横向沟通机制,调动集团所有员工的主观能动性,建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益,为企业发展服务。

    7、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益,又维护集团的形象和根本利益。

    8、进一步完善每个职能部门的权责,争取做到组织架构的科学适用,三年不再做大的调整,保证集团的运营在既有的组织架构中运行。同时对集团各部门各职位的工作分析,为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据; 注意事项: 1、人力资源工作是一个系统工程。

    不可能一蹴而就,因此人力资源部在设计制订年度规划时,按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度,人力资源部将无法对计划完成质量提供保证。

    2、人力资源工作对一个不断成长和发展的集团而言,是非常重要的基础工作,也是需要集团上下通力合作的工作,各部门及分公司配合共同做好的工作项目较多,因此,需要董事长予以重视和支持。自上而下转变观念与否,各部门及分公司提供支持与配合的程度如何,都是人力资源工作成败的关键。

    所以人力资源部在制定年度规划后,在完成过程中恳请集团的各级领导与各部门及分公司予以协助。 3、此规划仅为人力资源部2009年度全年工作的基本文件,而非具体工作方案。

    鉴于企业人力资源建设是一个长期工程,针对每项工作人力资源部都将制订与计划相配套的详细工作方案。但必须等此工作规划经集团领导研究通过后方付诸实施,如遇集团对本部门计划的调整,人力资源部将按调整后的规划完成年度工作。

    同样,每个计划项目实施的具体方案、计划、制度、表单等,也将根据集团调整后的计划进行具体落实。 根据以上的综述,和集团目前的现状,为了更好的理顺集团人力资源部和分公司人力资源部之间的隶属关系,将集团人力资源部改为人力资源管理与开发部,新的部门组织机构设置如下: 集团人力资源管理与开发部(经理1名) 管理组(专员2名) 开发组(专员2名) 员工关系 薪酬福利 公司人力管理部门 招聘 培训与开发 考核 员工发展 对上图的说明: 管理组的主要工作为员工关系、人事管理、薪酬管理和集团分公司的人力部门的工作,在对集团分公司的人力部门的管理上,管理组担当上传下达,沟通协调的工作,在员工关系上是对集团所有员工开发组作为管理组的支持部门,将从招聘(内部招聘、外部招聘),培训与开发,考核以及员工发展等几方面工作。

    人力资源工作作为未来企业发展的动力源,自身的正规化建设十分重要。因此,人力资源部在2007年将大力加强本部门的内部管理和规范,严格按照现代化企业人力资源工作要求,将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次,使人力资源工作结果成为集团高层决策的参考依据之一。

    人力资源部2009年度自身建设计划为:完善部门组织职能;完成部门人员配备;提升人力资源从业人员专业技能和业务素质;提高部门工作质量要求;圆满完成本部门年度计划和集团交给的各项任务。 人力资源的人员及部门职能: 1、完成部门人员配备:在2009年7月31日前将招聘专员、考核专员、人事专员和培训专员配置到位(可兼、代); 2、完善部门职能:人力资源部在2009年要达到所有计划,必须对本部门的职能、职责进行界定。

    计划设立人事专员(2名),专司人事管理工作。主要工作内容涉及:招聘、入职、离职、人事档案、考勤、薪资、合同、福利等,之外还有一个重要的工作:集团人力资源管理和开发部与下属分公司的管理工作;设立培训专员(1名),专司人事培训和开发工作。

    主要工作内容涉及:培训计划拟定、培训课题开发、培训人员遴选、培训讲师聘请、培训具体组织、培训总结与考核等。考核专员(1名),专司考核工作,主要的工作内容涉及考核、激励等。

    人力资源部经理负责全面工作,对本部门所有工作项目负全责,并负责集团整体人力。

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    现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。

    但就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免中小企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。

    在这里有两层含义:(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即:认识人性、尊重人性、以人为本。(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时,应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。

    即:首先,根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放方案和工具。实际上,岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。

    强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。

    在公司这个大家庭中,对事不对人,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人积极进取、努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。

    员工给银行(工作单位)提的合理化建议书怎么写?最好有例文-百度

    平安与之深入合作的咨询项目包括:发展平安寿险成为国际一流的寿险公司、加强投资管理功能以追求快速增长以及全面提升平安集团人力资源管理效能等三个方面。

    其中,人力资源改革包括三个主要思想:一、将人事管理转化为动态的、充满活力的人力资源管理,并将人才作为一种资源来使用和开发。二、强调个人发展与公司发展相统一:人力资源改革着重于激发员工不断提高素质,发挥潜能,同时公司也为优秀的员工提供晋升机会,实现员工的生涯规划和公司远景相结合,让优秀的员工最大限度地为公司发展作出贡献。

    三、强调考核和活力,使每个人都有压力和动力,使平安员工成为"诚实、信任、进取成就"的优秀员工,使平安成为"团结、活力、创新、学习"的优秀组织。 透明的管理:总经理接待日 "总经理接待日"是深圳平安人寿保险公司的一项制度化管理,总经理室4位成员每人轮一周,用一个下午的时间直接面对一线员工和客户,听他们反映问题,根据谈话记录,建立反馈追踪表,该落实的落实,该调查的调查并反馈结果。

    在第一个总经理接待日中即发生了较激烈的争论,而深圳平安人寿的管理者认为,"碰撞"对于一个充满活力的企业来说,是必要的,必须的,可在多角度的碰撞中发现淤积的问题、症结,明白分歧所在,从而产生整合力。 以下是总经理接待日的几个场景: 员工:希望公司今后制订政策时能够多与基层主任接触,以往有些政策没有建立在了解市场的基础上。

    我们与公司是平等的代理关系。 总经理:这是我们争论的焦点。

    你们把自己作为代理人,就往往不能与公司站在同一个角度看问题。如果你们把自己看成公司的一员,很多问题就容易统一。

    我们公司可能不是最好的公司,但我认为是最透明的,最民主的。我们所面临的问题,一定能够解决,矛盾始终会出现,你们提出的这些问题,能解决的我们解决,不能解决的,该向上反映的我们放映。

    我不会讲道理,我也是业务员出身。 员工:公司资产质量、资金管理方面的优势能否及时反映到我们业务界,我们很需要。

    公司服务于业务员,这种说法对不对?总经理:这不对,我们的内勤外勤最终都对客户服务,公司的内勤外勤服务对象是统一的。 聚光原理:提交合理化建议 今天的企业组织要想取得成功,必须反映迅速、灵活,且不断改进。

    针对1998年公司的实际情况,总结不足,对落后的思想,过时的制度,陈旧的管理办法和不合理的岗位设置,提交"合理化建议",为公司的发展进有益之言。 这次"合理化建议"征集活动得到了员工的热情响应。

    前后共收到"合理化建议"六十多份。有人运用"二八定理",指出保险公司应特别注重绩优业务员的留存问题、绩优业务员的进一步成长问题、绩优业务员对公司同仁的影响问题,给管理者提供了许多新的思路。

    许多员工提出品牌维护观点,建议加强公司整体行为,在树立公司形象、宣传公司产品等方面做大量工作。细致到如"向员工灌输足球知识,包括平安队的各种情况和新闻,利用足球效应,打好足球牌"。

    一位员工在建议书中这么写道:"创业难,守业更难"。将此理应用于保险营销,即为:"开发客户难,稳定客户更?quot;。

    另外,根据资料显示,在不完全寡头垄断或自由竞争的市场环境中,任何一家企业每年都有15%的客户流失。也就是说一家企业在没有采取有力措施的情况下,在不到7年的时间内就会失去原有的客户量。

    继而就如何提高业务员的售后服务意识,加强公司的售后服务力度及投入提交了企划案。 正如一位管理学家所言:合理化不在大刀阔斧,而在细水长流;合理化亦非打破传统,而是突破现状;合理化不需一步登天,关键在天天进步,贯彻始终。

    细微处见精神:考试题中提建议一位员工说:"公司是大家的公司,公司的荣辱就是我们全体员工的荣辱,用类似这样的方式经常与员工沟通和交流,就是很好的形式,希望以后还能多些形式与主题,让大家参与公司的建设。

    以公司人力资源工作人员的身份写一份管理方案

    3000字有点多,我就大概的说说吧 应该是指解决特殊管理问题的系统、全面、整体的解决方案。

    如人力资源管理体系构建: 从实战层面尝试着对人力资源体系建立的简易模型。接下来我们就分别分析一下这些构成要素所应包含的实际内容: 一. 两个基本管理面: 1. 人员管理:无论企业的人力资源管理发展到什么程度,都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。

    所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统,包括档案信息要素(如姓名、学历、级别、入职时间等)、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。

    2. 岗位管理:这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样,企业应建立岗位管理档案及相关体系,也就是我们通常说的岗位说明书体系。

    一般来说,企业都会有自己的组织结构,对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明,而在此之下,还有必要进一步细分,对最小的工作单元——岗位——进行明确说明,包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素,并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定(什么时候增加、撤消、变更岗位,及此时应遵循的流程及相关手续)等制度。 有了以上两个基本面,我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础,否则任何人力资源工作都将失去着力点,变得空洞、失效。

    二. 四个支柱: 1. 招聘:建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备,到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准,以及招聘的基本原则和思路等,还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。

    内部招聘作为企业人员补充的重要途径,也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。

    这样,至少在具体实施上,企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。 2. 培训:简单来说,培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。

    小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控,然后与各部门经理直接合作实施企业培训;而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构,以书面形式确定该机构的职权,以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定,也就是需要建立基本的培训管理制度体系。

    在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上,对培训计划和日程、培训实施信息、课件信息、讲师信息、员工受训信息等统合控制。

    这样,就搭建起了企业培训的基本运作平台。 3. 考核:不管考核的具体项目和标准如何,首先应建立的是基本的考核思路。

    是基于绩效目标、还是能力资格进行考核?根据企业业务的实际特征,更倾向于采用哪种考核模式?生产制造型、研发型、营销型、服务型等各类型企业应采用的考核模式各有不同。企业的组织构成形式、管理水平现状及企业文化特征等因素也都制约了对考核方式的选择。

    在基本思路确定后,应编制基本的考核管理流程,以及相关的应用表格、实施标准,建立考核信息管理平台,有条件的企业可利用e-HR系统直接实施在线考核。确定了考核实施的基本规程后,将面临的是一个更重要的问题,就是考核的结果如何转换。

    是升(降)级?加(减)薪?还是仅仅浮动奖金?其中的标准和比例如何?而其中部分内容又涉及到了薪酬体系。 4. 薪酬:薪酬体系是人力资源体系中最敏感的部分。

    简单地来说,薪酬体系就是企业对员工利益进行分配的规则,其目的是吸引和激励更多的适合企业发展需要的人才。在构建薪酬体系前,首先要了解和分析一些基本因素,切不可盲目设计。

    这些因素包括:企业经营特色和行业特征、企业的主体价值观、企业需要什么样的人才;企业为员工的什么付薪?是能力、职位、还是绩效表现;企业目前更注重的是内部均衡还是外部竞争;企业在收入的固定-浮动比例上的定位等。在基本情况得到明确后,才可能设计出符合企业需求的薪资架构。

    然后确定薪资的发放方式,薪资调整的管理规范等。应该注意的是,福利作为薪酬体系的重要组成部分,也是需慎重对待、认真设计的。

    搭建起四个基本支柱,意味着企业人力资源管理的基本管道系统已经畅通,但仅仅如此是远远不够的,管道中必须流动起血液,才能真正为企业输送营养,否则再华丽的体系也只是一种摆设。这就需要我们认真关注以下这八个交点了,因为它们将成为提升我们人力资源管理水平的核心部分。

    三. 八个交点: 1. 人员管理——招聘:人员管理自然是研究人的,当它遇上招聘时,产生的就是人员侧评技术。人员的测评是人力资源工作中非常重要且具挑战性的工作,主要涉及心理学领域。

    其中主要分为招聘上岗流程和测评技术两大块,即通过什么流程既能更有效地筛选候选人,又同时节约人员、时间和经费成本,以及采用什么方法和标准能更有效地识别、评估候选人的各项基本特质,包括知识、技能、个性、意识等。 2. 岗位管理——招聘:岗位管理是研究岗位特征的,体现在招。

    人力资源案例分析

    1,履行职责是没问题,但承担责任,工作态度,工作质量还有点问题,比如:难道我就该什么都负责?我的职责中也没要求我做清扫工作呀,等等

    2,责权利关系的失衡,特别是责权关系,体现在纵向,横向之间,比如横向关系中,人力与生产各顾各的,都要求行使权力,缺乏点沟通协调

    3,处理问题的流程和方法有点问题,一无相关规定,第二当遇见问题,可通过文字方式层层上报,相关部门抄报,报送,批复后,会有结果的

    4,咬文嚼字,不区别宏观与微观,行政制度往往具有宏观、抽象、原则的特点,所发生的问题是微观方面的,不应以制度此找借口,而不履行责任

    5,总经理态度模糊,重宏观,轻微观,对事件反应不够灵敏,"我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通,你们自已去协商",导致小问题不能马上解决,又没发觉有大问题;

    6,责任心不强,部门协调,人际协调不够好,李静与其它三部门经理沟通少,反映到总经理

    7,员工态度不好,导致:“我的职责是包装产品,您应该让勤杂工处理这样的工作。况且,我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”是整件事的直接起因,

    8,重生产经营,轻企业文化,"满怀信心地投入了运营,各路人马按部就班,各司其职。然而,开业尚不足两个月,公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题"

    9,开业尚不足两个月,可能任务重,时间短,缺乏磨合和适应,存在问题没发觉和重视,从而"接连出现了问题"

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