如果你是一家物流公司的经理,你打算如何激励你的员工

物流公司管理最复杂，不仅仅需要基本的企业管理知识，还需要对物流业务及制造业和商贸企业的流程理解。

不知道您是要自己开一个物流公司还是要管理自己家族的物流企业，不管怎么样，还是建议从底层做起，用1-2年的时间在实践的同时学习管理理论，这样才能真正管理好一个物流企业。 简单说几个基本的关键方面吧： 1、财务管理 任何企业的管理最关键的都是财务管理，否则业务部门赚钱再多都可能亏损，尤其物流行业现在竞争激励，除了运费不涨，什么都涨价，所以一方面要管好自己的收入，该收的钱都收到，不要被别人捡便宜，一方面要控制好自己的成本。

2、业务管理 物流业务复杂，从接单开始就存在很多灰色的东西，比如需要给厂家负责物流的人回扣，合同价格确定，需要知道提送货的成本，长途运输的成本，调度业务是物流公司的肥缺，司机会不停的讨好他，来满足自己快装车，高运费，到货交接和送货回单等等具体业务必须全面掌握，才能真正实现财务管理的控制。 3、人员管理 一切工作都是人做的，人的主动性工作和被动工作成本完全不同，物流作为服务行业，员工的工作决定了你企业的生死！ 4、信息化知识 物流是所有行业里最复杂的一个行业，大量的成本和支出、收入在不同的地方完成，手工管理必然带来大量的漏洞。

作为管理人员必须学会用信息化简化你的管理，让业务在信息化的流程中规范运行，在降低管理成本同时提升服务质量。 如果你是一个新手，建议找一下物流管理软件，物流管理软件里的流程管理会让你快速了解业务控制的关键点和财务管理的核心。

物流企业如何打造薪酬激励体系

“转型”对于国内的物流企业来说，不是一个新鲜的词汇。

国内物流企业的一些先行者，在近几年已经开始了转型的步伐：由物流服务提供商到第三方物流转型，由第三方物流向第四方物流转型。转型意味着运营模式的转变、物流技术的转变、人员结构和能力的转变。

转型期的企业尤其要做好细致可行的人才管理规划，包含：人才引进与招聘、人才使用、人才培养、人才激励和保留、人才同公司各项资源的链接等方面。本文以某物流企业为背景，分享其成功转型中遇到的挑战，以及解决措施。

一般来说，处在转型关口的国内物流企业的人力资源通常存在以下特点：转型所需的专业人才缺乏，尤其是高素质物流管理人才更是匮乏。由于在转型期前的人才储备不足，对外部招聘的人才又不能提供有竞争力的薪酬，造成了这类人才严重不足。

人员流失率高，跳槽频繁。人员流失，不是简单钱的问题，往往是与领导风格、企业文化、发展机会等其他非物质因素有关。

据调查，个别物流企业人员流失成本占到当年利润总额的20%以上，可见降低人员流失率是提升企业利润率的关键一环。作业人员比重较高，其对短期利益和内部公平性十分关注。

很多转型的物流企业存在基础物流服务和第三方物流共存的现象，所以有大量的作业人员。如果对薪酬不满意，会影响公司一线服务品质。

从业人员数量庞大、种类繁多、管理难度大。物流领域本身具有层次众多、流程复杂的特点，涉及从装卸工、司机、快递员、报关员到采购、客服、IT、供应链咨询专家等多种职位。

对于不同的人群进行针对性的管理措施是人力资源部门需要考虑的问题。金融风暴之下，消减成本，管理现金流，成为企业关注的焦点，而物流成本就成为各家企业运营精益化的重点进攻对象。

物流企业在强大的外部压力和内部管理挑战之下，如何度过难关，成功专型呢？构建具有前瞻性的整体的薪酬激励体系，将对企业稳固管理基础、发展培育企业未来的核心竞争能力，提高人员及团队绩效，控制成本起到重要的作用。对于成本敏感的物流企业来说，构建薪酬激励体系首先应该考虑薪酬的内部公平性，然后站在人才管理的角度，对企业人才进行分类，把有效的薪酬资源向绩效优秀员工、稀缺人才以及关键岗位人才倾斜，提高这部分人才的薪酬的市场竞争力；另外需要有要有全薪思维，通过系统的非物质激励手段，激发企业活力，提高生产力。

一、在薪酬预算有限前提下，构建薪酬体系要把规范统一，提高内部公平性作为首先要解决的问题。物流行业岗位种类繁多，不同业务部门有同质性岗位，所以薪酬差异需要有科学合理的依据，才能使员工有公平感。

特别对于占薪酬预算较大份额的作业人员来说，他们更关注内部公平性，在有限的薪酬资源下，规范统一、内部公平则可以消除大部分员工的负面情绪，稳定军心。构建具有内部公平性的薪酬体系的基础是科学反映不同岗位的价值和技能要求的公司职等架构体系。

通过岗位职级这把标尺，就可以进行薪酬内部公平性评估和市场对标。德勤专有的岗位评估工具“evalu8”，可对管理、专业序列以及作业序列中的岗位价值根据不同因素进行定量评估。

二、集中有限资源对企业转型所需要的关键人才进行针对性的激励保留，提高激励效率。职种是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的通称职种。

通过对不同职种实施不同薪酬激励策略，可以使激励更有针对性。划分职种时，需要从公司的战略发展角度出发，分析企业所需的关键能力，结合企业的价值链，进行职位分类。

分类的标准可以参考职位的职位职责、职位的任职要求及职位的关键绩效指标。从职种对与企业价值链的影响、技能的可替代性对职种进行分析，可以把所有职种分为四类：关键人才、核心人才、专家和普通人才。

对于不同的分类实施不同的市场定位能有效利用薪酬资源，提高激励的效率。多职种的薪酬管理通常采用多元薪资表的方式，即企业会设计多张不同的薪资表，分别针对不同的人才群体。

企业在确定薪资表数量的时候，需要把各类职种的市场定位的薪酬水平进行对比，对于差异较小的职种，不用分别设立薪资表，以简化薪酬管理的难度。三、优化薪酬结构，提高激励的针对性，从而强化薪酬的激励性。

处于转型期的物流企业，业务调整频繁，薪酬应该具有更大的灵活性和激励性。在薪酬结构方面，从传统的薪点制向宽带薪酬过渡，注重员工间专业能力差异，吸引和保留高绩效员工；在激励力度方面，适当提高浮动薪酬的比例，并且加大绩效工资的杠杆系数，充分拉开差距；在激励的针对性方面，需要根据不同职能、不同层级绩效创造的特点，设计差异化的奖酬方案，并把薪酬激励和绩效管理体系相结合。

譬如：对于中高层管理人员，可设计短期利润分享机制，或中长期激励机制，鼓励管理层与公司共担收益与风险。此外，物流企业还应该有全薪思维，充分利用各种非物质激励手段，强化内在激励，保留员工，提高绩效。

有效的非物质激励方法应该重点关注：通过系统的职业发展规划和培训轮岗，提高员工的职业化能力，提升员工对企业的组织承诺度；通过文化建设和领导风格，增强。

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内容摘要：本文在分析零售企业与物流绩效管理关系基础上，提出了零售企业明确管理战略、强化绩效评价、构建管理体系以及有效运用改进方法等四个改进物流绩效的基本策略。

关键词：零售企业 物流绩效 评价 改进策略 随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。

零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略： 建立零售企业物流绩效发展战略 零售企业物流绩效发展战略要素分析 运用美国学者迈克尔？波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。

物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。 对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。

可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。

发展战略模式及其实现途径 零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。

零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。

为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。 强化零售企业物流绩效评价管理 零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。

具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。

零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。

主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。 面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。

零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实。

物流公司的绩效管理方案怎么写

主要从4大方面来分类考核细则：

1、货物及时（到达）率？

如果公司有指标分解下来就好了，如公司要求是98%，那到你们部门最少要在99%，未达成原因如果是主观原因才考核，客观的就不了，以免引起民愤。

2、货物差错率？

有没有多发，少发，错发，漏发等情况，这个是最不好控制的哦，也是要分主观原因和客观原因的哦。

3、客户投客率（也可以说是客户满意度）？

一个月发了多少票，有几票遭到客户不满或投诉，当然这当中也会有无理取闹或找茬的，你要客观公正去判断。

4、损失统计？

公司会有一个成本核算标准，标准是多少，有没有因为转运或其它原因造成公司额外成本的增加给公司造成损失，这也是老板最关心。

更多细节要结合公司的运营来设计，但总是离不开以上几点的，祝好！

激励方案

以下为个人观点：首先考虑员工的想法，如果做到101%固然很好，可以说明那个部门的员工有能力，但也能可是当时其部门的市场好，这个市场可以从很多不定因素来决定。同理考虑到小于90%的员工，也许是其工作不善，亦有可能是市场因素。同而也有可能是当初部门员工分配的能力不同，这当然是次要的，但也作为一个因素。由此几点，其激励方案出现了一些非合理因素，可能会导致一些部门用不当行为来进行任务完成度上的指标。观点仅供参考。

以下为个人几点意见：1.奖金可以有，但最好公司出一部分，低业绩部门一部分，主要是部门人员的支出要合理一些，以免产生不利观点或影响。2.也可采用累积式奖励，也就是将个部门月完成的高和低进行一个记分累积，让其在前一个月看到自己的业绩好在下月来弥补，到年终再兑换奖金，这样既可以让其看到自己的不足马上补救，也可以减少仅为一个月就决定奖金的不满。3.若公司有产品剩余，建议用产品来代替一部分奖金以减少支出，但这可能会引起非必须性。

就这些，参考为主要。