公司创新成功改革的例子

2004年1月，交大铭泰（北京）信息技术公司，在香港创业板成功上市。

7年来，为适应客户和市场的需求，何恩培和他的公司不断调整业务方向和公司理念，公司名称也因资本的介入而几次变化。有人批评何恩培和他企业总在“变脸”。

何恩培却认为，正是由于不断地自我否定和创新，才使得公司有今日的成就。“我小学的时候想当飞行员，初中、高中想当老师，大学一年级想当科学家，毕业后想当一个企业家。”

何恩培坦率地说，他自己的理想也随着岁月的延伸而不断改变。2008年，交大铭泰主要有三大股东，一个是公司总裁何恩培为首的创业者团队，约持有30%的股份；二是上海交通大学，占据20%的市场股份；三是香港实达和实达集团，占据40%的股份，为交大铭泰最大的股东。

有人说，一面在企业每次融资中不断稀释自己的股份，一面一直在融资后的公司中拥有绝对的话语权，像何恩培这样在资本市场长袖善舞的创业者太少了。1998年6月从实达集团引进600万元后，2002年4月，何恩培又从上海交大引入1000多万元，并以优良的业绩促使交大铭泰在香港创业板上市。

1998年底，何恩培还并购了当时在汉化翻译软件市场中独占鳌头的南京月亮公司，并于2008年8月收购了香港博汉语文汉化公司。何恩培表示，从实达集团融到600万元的产业资本时，“创业才一年多，企业刚推出新产品，营业额很小，没有成规模，也没有什么明确的管理思路，没有什么资源去进行跳跃式发展，实达资本进入把这几个方面的问题都解决了。”

谈到自己屡次成功融资的感受，何恩培说，投资者主要看团队，也就是看人，具体的项目并不是太重要。另外，在1998年左右，很少有人明白资本，谁明白资本谁就占有了先机。

“现在竞争的层面和规模与当初不一样了，以前可能几十万元就能起家的，现在动辄的几百万元、上千万元，创业或成功的成本也高了”。一、摸着石头过河1月9日的上市，令交大铭泰连续创造了几个第一：国内第一个通用软件上市公司、亚洲首只“信息本地化概念股”、2004年香港股市第一家上市企业。

在交大铭泰的2004年战略发布会上，何恩培指出：“信息本地化能力是一个国家综合竞争实力的标准之一。要让世界更好地了解中国，让中国更好地走向世界，必须发展信息本地化产业。”

尽管公司的转型现在看来很成功，但让何恩培一直难以释怀的是soyou网的失败。这个连老员工都不愿意再谈的项目和往事，这个在互联网第一轮投资浪潮中的兴起而又破灭的梦幻，让何恩培至今都感到可惜。

“互联网的出现确实改变了整个世界，我认为所有的商业模式也会通过互联网再生和重演。可由于片面追求现金流，不愿意对soyou网持续投入，从而放弃了这个很好的机会。”

何恩培反思说，“1999年开始做的soyou网是我们推出的一个目录式服务，由于我们的不成熟，放弃了。如果能坚持到今天，soyou的结果会比google还要好。”

soyou网整个项目的投资达到2000万元，融资来源于香港实达。在今天看来这是个不小的数目，但和当时互联网一烧就是上亿元的项目相比，soyou网的投资并不算大。

soyou网的失败和当时的网络大环境密切相关，但除此之外，何恩培分析，还有两个方面的原因，一方面是管理团队自身的不成熟，另一方面就是没有找到合适的投资者。但何恩培至今只是感到可惜，而并不后悔。

他认为，带领企业向前发展就如摸着石头过河，有时难免出现错误，关键是怎么让企业生存下来和更好地发展。“我们认为机会是不断有的，只要我们不断地进步。”

二、做好一面镜子 何恩培1995年从华中理工大学硕士毕业后，放弃了去日本读博士的机会，到了珠海一家台资企业。没想到技术出身的他，一个月后，就被老板安排去做管理了。

1997年，为了更好地发展，何恩培来到北京的中关村，在一家软件企业任副总经理。那家公司是个家族企业，老板认为自己永远是对的，而他希望能参与决策。

这一矛盾的无法解决导致了他的离开。正是由于这种经历，让何恩培深深地体会到，企业领导一定要勇于承认错误，同时要学会包容。

“我认为自己的领导能力并不一定比其他领导者更强，但我最擅长做团队中每个人的一面镜子。比方说领带打歪了自己不知道，面对镜子的时候就知道了。

因此并不需要我绝顶聪明，我只要做好一面镜子，做好一个交流者，沟通者。” 为了更广泛地听取管理团队的建议，1999年，何恩培提出每一个管理人员都必须有3个顾问，第一个必须是行业的老大，第二个必须不在自己的行业，第三个至少在某一方面有特长。

在外人看来，何恩培和他的公司可以说是一帆风顺、一步一个台阶，但他却说：“当你从远处看海的时候，海只有一条线；但你走到近处看的时候，会发现有各种波浪。当你离我们很远的时候，就会看到一步一个脚印，因为你只看得到脚印；但你近看的时候，才会看到我们遇到的很多挫折和问题，以及很多需要克服的困难。”

作为一个企业的领导者，何恩培立志使交大铭泰成为翻译行业的联想和戴尔，到2008年做到销售额10亿元人民币。 “我最大的成就感就是带领别人去成功。

我不希望是做一件具体的事情而成功，而是希望我。

急求企业因未转型而没落的例子

山西煤老板转型的代价铁锈斑斑的大门紧闭，一样“锈气”的是院内横七竖八的钢管和铁架。

干涸的游泳池、房间内随处丢弃的破旧衣物……眼前的“田源阳光”已经完全是一副废弃厂房的模样。 田源阳光农副产品有限公司，这个孝义市曾经的中型现代化农副产品加工龙头企业的“领头羊”，早已没有了以往的明星风范。

公司董事长郭连生是当地颇有名气的煤老板，他的转型从“众星捧月”到“无人问津”，也不过两三年的时间，最终以失败而告终。 在众多从煤焦领域转向其他产业的企业中，“田源阳光”不是第一个倒下的企业，也不会是最后一个。

废弃的“田源” 山西田源阳光农副产品有限公司是于2003年组建的综合性民营企业。公司集特色养殖、生态林业、花卉苗木、农产品加工、餐饮服务、休闲度假等为一体，占地2000余亩，固定资产5800余万元，现有员工326人，是吕梁市经济结构调整中的龙头企业之一。

其建成的项目包括5万只规模的‘种鸡’场、500头规模的梅花鹿场、200亩工业葡萄园、180亩优质苗圃、42栋设施果树棚、800亩生态林，又投资450余万元兴建了7000平方米的连栋智能温室。 记者走近“田源阳光”的时候，很难从这里找到其往日的繁华景象，“田源阳光”四个一米多高的红色大字，几乎成了黑色。

废弃的钢管以及钢制的支架被码放在一起，上面锈迹斑斑。大门右侧的游泳池已经干涸好久，池边横七竖八地放着几张藤椅，上面的灰尘已经很厚。

在职工宿舍楼内，大部分被褥和一些来不及带走的工作服等杂物被随意地堆放在床上，处处显示着临走时的忙乱。 左侧是7000平方米的连栋智能温室，如今也已大门紧闭，温室内散落着工人留下的雨靴、农药喷壶等工具。

偌大的公司里只剩下了两个留守人员，一个是看大门的保安，另一个是在大门左侧开小卖铺的老板。 “荒废很久了，一年多都没人来看一下，这么好的地方没人收拾，可惜了。”

附近一位居民如是对记者说。 曾经的明星 “刚开始的时候，这里很火，我的生意也好做，每天能赚不少钱。”

小卖铺的张大姐告诉记者。“这么大的摊子，说不行就不行了。”

这让张大姐感到很奇怪，小卖铺的生意也一落千丈，以前铺子里有上百种商品，而现在只有香烟和一些普通的日用品。 高阳农业科技园区是孝义市经济结构调整以来，运用现代农业技术成果进行产业化开发的全新尝试，更被寄予了打破该市煤炭资源一柱擎天局面的众望，田源阳光是坐落这里的5家农产品加工企业之一。

企业在成为“明星企业”之后，董事长郭连生也获得了诸多荣誉。 2003年被吕梁行署授予“社会主义建设模范”，当选孝义市人大代表，2004年被聘为孝义市市长特邀联络员，2004年6月当选吕梁市人大代表，同年被中共山西省委农工办、山西省农业厅授予“民营畜牧业优秀企业家”，被山西省劳动就业局授予“再就业明星”。

而在转型做农业之前，郭连生曾在2002年当选孝义市工商联（总商会）副会长、光彩事业促进会副会长。 然而就是这样一颗冉冉升起的“企业明星”，落下的速度却出乎所有人的意料，开业初的人潮涌动也不复存在。

“主要还是经营管理方面的问题。”一位和郭连生相识的煤焦老板说，“况且郭以前从事的煤炭行业利润大，用粗放式管理也能保障大的经济效益，而服务行业最能在细微之处体现核心管理价值，粗放式管理的做法是不能让服务业盈利的。”

无限扩张郭连生并没有满足于农业产业，随着田源阳光农副产品有限公司成立，迈向其他产业的步伐才刚刚开始。 公司与山西大学、山西农大、省农科院建立了长期合作关系，引进了条桧、黄杨等28种园林绿化苗木；采用了温室化育苗、大拱棚规模化养殖、滴灌喷灌等技术，从整体上提升了园区的科技含量，成为新品种、新技术的集结地。

2004年公司又投资340余万元与日本八云町饮料会社合作引进了具有国内先进水平的饮料生产线，主要生产贝化石高钙水及芦荟葡萄汁、冰玫瑰、银杏果茶等钙果系列饮品，年生产能力达5000吨，成为吕梁市规模最大的饮料企业。 旅游观光、休闲度假是该公司的另一目标，进而兴建了阳光浴疗中心，全方位仿真天然浴场、人工沙滩，种植了椰子树等热带作物，形成了颇具南国特色的自然景观。

在餐饮方面，修建了营业面积为7000平方米的特色生态餐厅，为观光游客提供了餐饮、休闲、沐浴等亲和大自然的综合享受。一座四星级，集客房、桑拿、KTV、演艺、咖啡厅等功能为一体的综合服务楼更是在孝义独树一帜。

“多元化、一条龙的发展模式固然不错，但你的配套设施能跟得上吗？比如人才、管理技术。”田源阳光的过度扩张让张文（化名）感到不解，和郭连生一样，同是煤老板出身的张文在孝义也开有一家生态公司。

不同的是，张文的公司十几年来一直专注于农业生态方面的产业，并未涉及其他。 “郭在跑项目、扩张方面做的工作太多，反而耽误了自己干企业的本职工作。”

二度开业 进入2006年以后，公司的经营每况愈下，田源阳光旗下的部分产业也开始出售转让，鹿茸生产等项目相继转了出去。一些建设中的项目也都停了下来。

2008年1月9日，田源阳光生态园再次在喜庆的。

求一份企业转型文本,内容类似于：（我企业为国有企业,因现在

简略流程：1、向上级领导机关申请报告，报可实施计划，同时向国有资产管理部门报批；2、由国有资产管理组织l进行审计，清产核资评估等；涉及国有企业职业安置方面可能还要地方政府领导行政机关参与。

3、由国有资产管理部门组织，国企主管上级机构，企业，注资方，事务所等相关机关组成组织，办理企业重组。 至于文本没有固定格式，涉及国有企业转型为股份制企业，涉及的部门和机构较多，加上资产重组，内容繁多，只能就实际操作处理步骤进行。

多部门多文档反映，最后，重组设立新公司时，按公司法制定相关协议和条约。

有哪些企业不转型破产的例子？有哪些企业不转型破产的例子 爱问知识

这种例子，一般别人不会外扬的。

例子1： 辽宁某集团公司因为人事管理有严重的漏洞，对公章的管理不是非常严密，结果被客户及供应商传统内部员工，擅自动用公章签署合同，结果造成重大损失。该公司一直打官司，直到2008年为止，官司都没有结束，但公司已经宣布破产了。

例子2： 广东某公司的老板是原来在香港公司打工的高管，后跳槽自己成立企业，并生产产品出口，在行业内小有名气。随着业务的不断发展，企业员工队伍开始扩大，产能开始大幅度提升。

但是随之而来的是管理上越来越难以支撑企业规模化运作了。某业务员在进入公司2个月后，就被任命负责客户订单的处理。

该客户最近几年的订单和业务也在快速发展，并开始下达大订单。业务经理没有及时察觉，也没有给予及时的指导和重视。

其中一个星期的几个大订单，处理上都有问题，因而直接影响了后续信用证的收款。 生产上很多员工也都是新加入的，业务比一定熟练，但是因为交货压力，被生产经理提前要求上岗了。

但是因为中层管理人员的不足，质量管理体系的不完善，新员工无法掌握产品质量标准，并生产了大量的次品，而且没有被及时的发现，并流入到了大货里面。 没想到，几件事情掺杂在一起了，结果很多客户投诉，索赔，该公司的声誉严重受损，在短时间内很难挽回客户订单，同时大订单在企业遇到困难后，无法收到货款，导致企业资金流断裂，在红火了半年后，就破产了。

该案例告诉我们，人事管理的重要性，因为企业管理机制的完善，都是建立在人事管理基础之上的。如果新员工入职有很好的培训过程，上岗前有很好的考核过程，人事上有很好的协调作用，那么企业的问题不会那么严重。

即使有问题，也是在大量问题发生之前，就及时发现了。 。

如何写民营企业转型方案

一、把握趋势，选对方向 方向对了，转型才有了成功的保证，因此把握好趋势很重要。

就当前我国经济走势和全球经济大环境来看，将较长一段时间内处于“新常态”，而民企的转型方向包括： 其一，向互联网转型。 国家将“互联网 ”上升到战略层面，为企业提出了转型的方向。

所以，企业应该积极拥抱互联网，变革创新企业的生产、管理、流程、成本控制等模式。 其二，向服务业、先进制造业、新兴产业转型。

我国绝大多数民企都是以传统制造业为主，生存发展空间备受挤压，因此，民企要以服务业、先进制造业、新兴产业为方向，积极向其靠拢。 其三，走高附加值之路，实现价值链升级。

民企应该走高附加值之路，发展高质量、高附加值、高端品牌的产品和服务；同时要实现价值链升级：从LPNB到OEA再到OEM与ODM最后到OBM。 二、修炼内功，创新升级 除开把握趋势和方向外，企业还要修炼内功，创新升级，这样才能为转型保驾护航。

其一，企业转型首先要老板转型，很多老板都是靠经验做事，但是在“新常态”下，很多过去的经验都不顶用了，老板必须转变思维，变革创新，这样才能带领企业成功转型。 其二，创新商业模式与运营模式。

要聚焦这两个方面的创新，你需重新思考企业的价值主张。 其三，战略转型。

要做好战略转型，需洞察环境的变化，准确把握转型时机，形成商业模式和运营模式的系统计划和实行方案。 其四，企业文化转型。

企业要转型成功，需获得员工的认同和执行，其中，企业文化的作用不可忽视。而当企业转型时，企业文化也要做出相应的调整。

如何实现企业转型发展战略

企业的内外部环境处于不断变化之中。

当这种变化累积到一定程度时，发展战略可能会滞后或其执行偏离既定的发展目标。 企业战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。

因经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生变化时，确需对发展战略作出调整优化甚至转型的，应当按照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略转型。 当前，随着环境和资源压力日益显现，粗放型和劳动密集型发展方式逐渐走到尽头。