公关危机的应对措施

危机公关策略 企业应该如何面对危机公关，制定什么样的危机公关策略呢？每一个企业的危机公关案例都是存在差别的，在制定危机公关策略时，一定要考虑以下因素。

企业面临公关危机时应该果断采取应对行动，以便化解危机或把危机带来的负面效应控制到最低。以下6项应对公关危机的策略可以有效化解危机甚至起到积极的效果。

1、把危机公关上升到一个战略的高度 现在很多企业危机公关失利的主要原因就是没有把看起来并不大的事件当回事，但“千里之堤，溃于蚁穴”，这样的态度将导致事件影响与危害不断蔓延，直至不可收拾，完全失控的地步。正确的做法是当企业发生公关危机时不论事件大小都要高度重视，站在战略的高度，来谨慎对待，具体处理方式要具有整体性、系统性、全面性和连续性，只有这样才能把危机事件快速解决并把危害控制到最小。

危机发生后企业要由上至下全员参与其中，尤其是最高领导要非常重视，所有决策都要由最高领导亲自颁布或带头执行，以确保执行的有效性。2、发现问题的本质与根源 很多企业危机公关处理不利的原因多是只看到了表面现象，哪儿出了问题就抓那，而本质性的根源问题却没有解决，导致只治标不治本，按下葫芦起了瓢，无法快速彻底解决危机，甚至事态不断扩大。

当企业发生危机时应该先客观全面地了解整个事件，而后冷静的观察问题的核心关键问题及根源，研读相关法规与规定，把问题完全参透，或聘请专业公司把脉支招，切不可急着拿一支扫帚就去救火：哪儿着火哪儿拍一下。3、比救火的速度更快些 企业发生公关危机时反应速度要比救火的速度更快些，因为这比大火烧毁企业的厂房更危险，危机在吞噬的是企业、品牌的信誉。

速度是危机公关中的第一原则。堤坝出现一条裂缝，马上修补很简单，如果速度迟缓，几十分钟就可以发生溃坝，企业发生危机时就像堤坝上的一条裂缝一样，马上修补可以避免很多损失，但却因为看似很小的问题，没有引起重视或缺乏危机处理经验等，而错过了最佳处理时机，导致事件不断扩大与蔓延。

4、所有问题一肩挑起 事件发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。其实很多危机事件发生后媒体与消费者甚至是受害者并不十分关心事件本身，更在意的是责任人的态度。

冷漠、傲慢、推委等态度会增加公众的愤怒，把事件本身的严重性放大，甚至转移到这家企业的道德层面。5、沟通，沟通，还是沟通。

矛盾的80%来自与缺乏沟通，很多事只要能恰当的沟通都会顺利解决。当企业发生公关危急时沟通就是最必要的工作之一。

首先要与企业全体员工进行沟通，让大家了解事件细节，以便配合进行危机公关活动，比如保持一直的口径，一直的行为等。而后要马上与受害者进行沟通，主动联系受害者，以平息其不满的情绪，比如开通专线电话接听相关投诉，负责人亲自慰问与会见受害人等。

接下来就是与媒体进行沟通，必须第一时间向媒体提供真实的事件情况及随时提供事件发展情况，因为如果你不主动公布消息媒体和公众就会去猜测，而猜测推断出的结论往往是负面的。这个时候消费者很敏感，信心也很脆弱，看到负面的消息后很容易相信，甚至是放大这个消息的危害程度。

所以，这个时候必须及时坦诚的通过媒体向大众公布信息与事件处理进展，这样可以有效填补此时舆论的“真空期”，因为这个“真空期”你不去填补它，小道消息、猜测，甚至是竞争对手恶意散步的消息会填满它。而后就是与政府及相关部门进行沟通，得到政府的支持或谅解，甚至是帮助，对控制事态发展有很大的帮助。

同时也要对企业的合作伙伴如供应商、经销商等进行沟通，以免引起误解及不必要的恐慌，如前面提到的金正集团，因为缺乏与合作伙伴的沟通，导致了各方的恐慌，使事态恶化。6、让别人为自己说话 企业发生危机时若自身体没有问题，通常都会急于跳出来反驳，与媒体、消费者，甚至政府打口水仗，这样的结果往往是即使是弄清楚了事实的真相也失去了公众对其的好感，更容易导致事件的扩大，拓展到企业诚信问题，社会责任问题等方面，导致有理的事反到没了理。

这时应该以一个积极的态度配合调查，对媒体及共公众的质问不做过多的言辞，而后马上请第三方权威部门介入，让权威部门为自己说话，有了证据之后在主动联系媒体，让媒体为自己说话，必要的时候在让消费者为自己说话，但尽量自己不要在事件还未明朗，大众存在误解的时候去说话。如果自己确实有责任与过失，那就更不要自己出来说过多的话，只说一句：“对不起，我们承担全部责任”而后用事实来证明，在稳定了公众情绪后借助媒体与相关部门进行危机公关，比如发布企业的改正进程，不会对消费者造成太大危害等，消除消费者的不满情绪，博取同情，而后尽快让事件过去。

如何应对公司危机公关的几点体会

在我的职业生涯中，见过不少企业由盛而衰，也参与过几家公司的危机救助工作，这些公司陷入困境的原因各不相同，有的是公司负责人涉案，公司信誉受到极大影响，各项业务陷入停顿；有的是具体操作人员对所做的事情根本未弄清楚，公司又没有设立监督机制，导致投资失误，产生了重大亏损。

在应对公司危机的过程中，我有几点体会： 一是一个公司产生危机基本与风险和内部体制不健全有关系。很多企业是家族式管理，一个人说了算，公司内部缺乏制衡“一把手”的机制，正如朱小黄在本书中所讲——“越是有才华的领导者，越需要制衡”；有的公司决策层工作浮夸，内部没有明确授权，做了大量高风险的衍生产品交易，管理层竟然不知道，没有控制措施。

因此，设计独立、专业的风险管理机制是解决上述问题的关键措施。在危机应对过程中，强调风险管理、建立健全制度与内控机制，对重新鼓舞社会各方对公司的信心十分重要。

二是每一个危机都是长时间积累的。俗话说，冰冻三尺非一日之寒，书中讲“今天的措施已经解决不了昨天的问题，而只能承受，因为昨天的事情是不可改变的”。

解决危机必须正视危机形成的过程，并从中总结经验和教训，要“治未病”，亡羊补牢。 三是摊子过大，管理效率较低是危机的共同原因。

比如中信泰富公司，有很多优质资产，但战线过长。在公司整合中，已下决心专注核心业务，如特种钢、铁矿石和内地房地产及与之相关的上下游业务，给投资者以清晰、明确的定位。

商业银行同样如此，要专业、专注，不能一味扩张规模，拉长战线，要“一心一意办好商业银行”。 四是资产负债率不能太高。

小黄同志提出发放审批贷款要坚持“五项基本原则”，其中一个就是资产负债率不能太高，很多企业陷入危机就是因为高负债。在香港，综合类公司如和记黄埔的负债率一般在30%~40%左右，内地企业动辄60%~70%，甚至80%以上，这是非常危险的。

2008年金融危机中，金融机构同样是因为杠杆率过高而陷入危机。 五是提高执行力。

有时理论是对的，但实战中却得不到Cye.com.cn有效贯彻，这就是执行力不够。办企业更是如此，有时候项目是好的，但执行时失败了；有时候项目不怎么样，最后结果却不错。

作为一个企业，需要经常综合各方面的情况进行分析论证，最后作出相应的决策，就像围棋的形势判断。如果形势判断出了问题，决策就可能出现错误，这种失误将是致命的。

中国建设银行在重组上市的过程中，在国内大型银行中率先设立了首席风险官职位，小黄同志就是在这个关键时刻出任首席风险官，开始了风险管理体系的重构探索工作。犯错误并不可怕，可怕的是重复犯同样的错误。

小黄同志这本书认真总结了2008年金融危机的经验教训，归纳了经营管理银行的原则和标准，言简意赅，一针见血，对我国银行业的长远发展具有参考价值。书中观点简洁明快，很有见地，我深有同感。

我欣赏简练的行文方式，单刀直入的管理风格，这本书就有这个特点。