求《IT项目中的风险管理》的论文大纲一篇、、、

一、前言 随着经济全球化、信息时代的到来，时空概念的淡化，使项目复杂性和可变性增大，残酷的竞争要求项目只有在最少时间、最低花费的情况下完成才有意义，因此项目运作单位和组织必须掌握科学的项目管理方法。

项目管理不仅是管理技术和方法，也是项目操作流程标准和团队工作语言，它从根本上改善了管理人员的工作流程和思维方式。 信息技术（IT）已经渗透到所有的传统行业，企业和组织面临新的的机遇和挑战。

政府和企业在信息化方面，组织实施了若干重大信息工程项目（IT项目），推动了信息技术和信息系统在各行业、各领域的应用。但是相对于其他的项目而言，IT项目是一项投资大、风险高、知识密集的系统工程，具有紧迫性、独特性和不确定性、完成前不可见等特点，进而使得高风险和高失败率伴随项目的整个生命周期。

如何对IT项目中的各种风险进行有效的控制，成为每一位IT从业者面临的问题，本文将对此问题展开论述。本文所指的风险不包括项目的外部风险，如政策环境、经济环境、人文环境等方面以及多项目之间产生的风险。

二、IT项目及项目管理的内涵 项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。而IT项目，是在一定时间期限内，依托一定的资源，为达成一定的计算机信息系统集成目标而进行的一系列活动。

由于项目本身所独有的特点：临时性、独特产品、服务或成果、逐步完善，加之IT行业本身的复杂性。造成了IT项目难于管理，成功率低的现状。

众所周知，项目管理的三重约束：时间、成本、质量。如图1： 图1 项目管理三角形 其中时间、成本、质量分别是三角形的三条边；三角形的面积代表项目的范围；外面的园代表客户的满意度。

所有项目的失败必然是失败在这三个要素中至少其中的一个约束，即要么是项目进度控制不够，要么是项目成本超标，要么是项目质量失控。其中任何一个约束的变化都会引起其他方面的变化。

如在时间、质量不变的情况下，压缩成本，则会造成范围的缩减、客户满意度的降低。平衡三个约束之间的矛盾是项目经理的职责。

而项目管理正是对项目计划、组织以及对项目所需资源的控制，目的是确保项目在规定时间内、规定预算内达成预定的绩效目标。项目管理落到实处，就是对项目的进度控制、成本控制和质量控制。

而平衡约束之间的矛盾时就要充分考虑其带来的各种后果，也就是不确定性和各种冲突。“居安思危，思则有备，有备无患。”

说到底项目管理终究是风险管理。风险管理是项目整个生命周期中进行的对项目目标实现最为有利的艺术与科学。

三、IT项目风险及失败原因分析 由Standish Group International, Inc.公司2004年调查的结果显示，目前IT项目的成功率还很低，如下图： 图2 IT项目成功率 由于IT项目不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。是IT企业获得利润，实现其经营战略的手段。

因此，IT项目的成败关乎企业的发展。 IT项目风险主要来自于以下几个方面： 1） 市场风险。

包括新项目的战略定位、市场定位。新项目是否符合企业的长远战略规划，是否具有市场价值，用户能否接受并使用项目提供的产品或服务。

2） 财务风险：包括企业能否承担项目的费用。本项目是否是公司投资的最好方式，是否会给企业带来较高的收益。

3） 管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。

企业如何组建项目团队、其他部门如何配合项目团队工作是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。

最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。 4） 技术风险。

包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施中对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。

项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施的技术能力直接决定项目开发的水平。

5） 系统风险.系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。

一个IT项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险。 IT项目经典错误主要起因包括： 1） 人：不好的激励机制、不合格人力资源、有问题员工失控、英雄主义、盲目加人、工作环境差、研发者与客户之间的矛盾、不切合实际的预期、缺乏有效的项目源动力、缺乏责任人的参与、缺乏用户参与、弄虚作假、异想天开。

2） 过程：过于乐观的计划、松垮的风险管理、压力之下抛弃计划、败于起点、设计缺陷、“回朔活动”偷工减料、质量保证工作偷工减料，流于形式、管理控制不力、遗漏必需的工作、魔鬼式的编程、以后再说。 3） 产品：需求的画蛇添足、没完没了的功能、研发者的画蛇添足、研究式的开发。

4） 技术：“银弹”综合症、对新工具、新方法期望过高、项目中期更换工具。

IT项目如何进行质量控制？

IT工程技术网（www.systhinker.com）专家观点：

对于复杂的IT项目而言，其投资规模较大，实施周期较长，在实施过程中存在诸多风险，所以对其质量进行合理的跟踪与管理，以保证最终结果能够满足企业的要求，是一件非常重要的事。

IT项目管理同其他项目一样，都包括计划管理、质量管理、时间管理、预算管理、人员管理、风险管理等。项目质量管理是IT项目管理的一个重组成部分。

从管理流程来看，IT项目质量管理是为了保证IT项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程。IT项目的质量管理可以分解为质量规划、质量控制与质量保证等三个过程。整个IT项目质量管理过程可以分解为以下四个环节。

首先，要确立有效的质量标准体系。建立适当的质量衡量标准是进行IT项目质量管理的前提性的关键性工作。根据企业在实施IT项目方面的整体战略规划与IT项目实施计划，实施IT项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。这里需要注意的是，项目质量指标体系一定要具备完整性、科学性与合理性，项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其完整、无漏洞，又具备较强的可实施性。

其次，要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。在IT项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括正式的监控与沟通渠道，比如，项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等；非正式的监控与沟通渠道，比如，与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。在这个环节上，要根据项目质量标准体系的要求，通过有效的监控措施与渠道，全面、客观地跟踪与反映项目实施的实际情况。

再次，把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。在监控与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”，“如果发生了与项目计划偏离的情况，是如何造成的”等。通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人员迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施按着既定的轨道运行。

最后，根据具体情况采取合理的纠正措施。经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施包括重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。一般而言，为了保证IT项目不偏离正常轨道，按着既定计划走向成功，保证纠正措施的合理性与有效性，需要IT项目的实施主体事先了解一些IT项目质量管理基础知识与相关案例，确保纠偏措施的有效性。

从IT项目质量管理的承担主体来看，既可以由IT项目实施主体来承担，也可以选择外包。IT项目实施双方可以成为项目质量管理的主体，分别或者共同对项目实施质量进行管理。此外，还可以根据需要与企业资金实力情况，决定是否选用专业的第三方项目监理商协助对项目实施质量进行管理。

无论是否采取外包协助的方式进行IT项目的质量管理，实施IT项目的企业都应该作为主体首先提出IT项目的整体规划，为IT项目质量规划确立明确的方向，清楚自己究竟想要通过IT项目的实施得到什么。作为IT项目实施的服务提供商，对项目质量承担根本责任。因而，需要为IT项目的质量管理制定更为明确的计划，协助客户实现IT项目规划，达到预期目标。

另外，还要注意做好项目质量管理的组织工作。由于整个IT项目实施过程往往可能涉及到两方、三方甚至更多相关方的参与者，为了做好项目质量管理，达到预期的质量目标，在整个项目的组织架构中，还要明确建立对项目质量管理负责的团队及其相关的工作流程，从组织方面为项目质量管理做好准备。

IT项目质量管理的计划工具

在项目进度被延滞或质量保证小组认为某阶段开发质 量有问题时，提请项目经理、项目负责人等必要的相关 人员举行质量会议。

解决当前存在的和潜在的问题。质 量保证是建立在文档的复审基础之上，因而文档版本的 控制，特别是软件配置管理，直接影响软件质量保证的 影响力和力度。

质量保证小组的检测范围包括：系统分 析人员是否正确的反映了用户的需求；软件执行体是 否正确的实现了分析人员的设计思想；测试人员是否 进行了较为彻底的和全面的测试；配置管理员是否对 文档的规范化进行的比较彻底，版本控制是否有效。3.2 质量管理实施 有了良好的资源配备，又如何在项目全生命周期内实施 质量保证，让我们从以下几个方面来看质量保证的实施 过程：3.2.1 项目进度的质量保证 项目进度是项目进行是否顺利的最直观表现。

显然在项 目开始之前，项目开发计划是必须的。如果项目开发计 划的制定的是完全合理的，那项目进度也就真正表达了 项目与最终的交付使用之间的距离，然而要制定完全合 理的项目开发计划几乎不太可能。

可见要保证项目进 度，首先要保证项目开发计划尽可能合理。项目计划的合理程度与项目计划制定者从事类似规模 和类似业务的项目的经验有直接关系，通过经验往往能 够预见潜在的阻碍，这样要求项目计划制定者需要集众 人之力来完善计划。

当项目计划制定初期，由质量保证小组组织召开的项目 计划评审会，邀请公司技术专家、用户以及项目组小组 成员一起讨论项目计划的可行性，会议通常采用头脑风 暴法，各抒己见，会后由指定的记录员形成质量记录，发送给相关人员，对其计划中不合理的地方进行修改完 善，并由质量保证人员对其结果跟踪，以确保项目计划 完整性、可行性，完善后的计划交由配置管理人员进行 版本控制。然而在计划实施过程中，计划不是“固定化”。

常有人 道，“计划赶不上变化”，但“要跟上变化”。项目计 划以里程碑为界限，将整个开发周期划分为若干阶段。

根据里程碑的完成情况，适当的调整每一个较小的阶段 的任务量和完成的任务时间，这种方式非常有利于整个 项目计划的动态调整。也利于项目质量保证的实施。

实际运作中，当质保小组发现计划实施的差异后，报告 项目经理，由项目经理组织负责对计划进行周期性维 护，对于已经变动的计划由质保小组协助配置管理小组 完成版本控制。项目开发各阶段的质量保证 a 、需求分析 需求分析是开发人员对系统需要做什么和如何做的定 义过程。

从系统分析的经验来看，这个过程往往是个循 序渐进的过程，一次性对系统形成完整的认识是困难 的。只有不断地和客户领域专家进行交流确认，方能逐 步明了用户的需求。

从系统开发的过程得知，系统分析 时犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍的放大，越是 在开发的后期，纠正分析时犯下的错误所花费的代价越 是昂贵，也越发影响系统的工期和系统的质量。解决系统分析错误的方法。

TAJ Technologies 公司通常 采用邀请用户参与进行需求评定，然后对其用户的意见 由质保成员跟踪检测是否纳入需求规格说明书，同时与 用户签字确认形成需求基线，交由配置管理员放入配置 管理库。虽然尽早的邀请用户参与，仍然避免不了项目进行中用 户的需求变更请求。

对于开发过程存在的需求变动，我 们要求用户填写变更申请单发送给项目配置管理员，在 通过配置配置员转交质保小组，负责组织专家小组和项 目组成员一起讨论实施变更的可行性及实施后所带来 的影响，小的变更则直接记录入变更记录原因分析项和 风险项栏，大的变更则需要形成正式的变更报告，无论 那种变更都需要对相应的文档实施同步变更 （包括需求 规格说明书、详细设计文、安装手册、操作手册等）。但是对于无法实现或是变更会带来巨大的影响而将导 致进度的延期，这时，我们将变更报告提交给用户或邀 请用户进行协调会议，讨论变更取舍问题或是项目进度 变更问题。

作者：麦秸杆儿2006-5-29 16:51 回复此发言6 软件项目质量管理经验谈 决定变更之后，由项目经理组织实施变更，测试人员检 测变更结果，而质保小组成员监督变更实施过程并协助 配置管理员对变更后的成果物进行版本控制。变更实施 完后，上线前还需要指定人员协助用户一同测试并由用 户签字后同意方可上线。

b 、系统设计 优良的体系结构应当具备可扩展性和可配置性，而好的 体系结构则需要好的设计方法，自然设计选型成为了系 统设计首要的工作，究竟是采用哪种设计方法好呢？对于设计选型不能一概而论，需要针对项目的结构、项 目的特征和用户的需求来分析，同样也要考虑到参与项 目小组成员的素质，如果其中大部分都没有从事过面向 对象的设计且项目进对紧迫，这样没有多余的时间来培 训小组成员来掌握面向对象的设计方法，尽管众所周知 面向对象设计方法的优势，我们还是不如采用面向过程 的方式（除用户指定开发设计方式外）可以减少项目承 担的技术风险。TAJ Technologies 公司有过一个项目，用户指定需要采 用面向对象分析、设计和开发，且开发周期短，在无赖 的情况下，项目小组只能选用面向对象的软件开发过 程，由于项。

假如你在it公司做项目,会遇到那些质量管理问题,怎样提升项目质量

企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分：

(1)决策阶段的质量管理

主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。

(2)项目实施前的质量管理

①对项目组的能力重新审查，包括各个成员资质的审查。如果发现实际情况有所变化，必须采取有效措施予以纠正。

②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全，等等。

③审阅进度计划和实施方案。

④对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审核，核查鉴定书和分析报告。

⑤对项目实施所需材料和设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。

⑥协助完善质量保证体系。

⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。

⑧根据项目计划制定与其对应的质量管理计划。

⑨组织质量管理计划的评审，并形成评审报告。

⑩准备好项目人员简历、质量管理表格。

⑩准备好担保和保险工作。

⑩签订发动员预付款支付证书。

⑩全面检查开工条件。

(3)项目实施中的质量管理

①参与项目的阶段性评审。该评审从保证评审过程有效性方面入手，如参与评审的人是否具备一定资格，是否规定的人员都参与了评审，是否对评审对象每个部分都进行了评审，是否给出了明确的结论等。

②参与项目阶段产品的审计。该审计通常是检查其阶段产品是否按计划、按规程输出并且内容完整，这里的规程包括企业内部统一的规程，也包括项目组内自己定义的规程。

③对项目日常活动与规程的符合性进行检查。在两个阶段点之间设置若干小的跟踪点，来监督项月的进行情况，以便能及时反映出项目组中存在的问题，并对其进行追踪。

④对配置管理一工作的检查和审计。主要监督项目过程中的配置管理工作是否按照项目最初制定的配置管理计划实施。

⑤跟踪问题的解决情况。在项目组内一可以解决的问题就在项目组内部解决，对于在项目组内部无法解决的一问题，或是在项目组中催多次也没有得到解决的问题，可以利用其独立汇报的渠道报告给高层经理。

⑥收集新方法，提供过程改进的依据，便于下一步对规程进行修改和完善。

(4)项目完成后的质量管理

①监督检查项目测试情况。

②协助项目组完成项目验收。

③监督检查系统安装、试运行。

④进行项目实施后审计。

⑤总结项目实施的经验和教训。

IT项目文案范文

过去的几年，一些公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。

而且由于市场环境的迅速变化，相应的业务模式也在不断的改变，从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。 过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题，造成一些项目盲目启动、仓促上马，导致项目的投入产出分析不清，项目重复建设，组织混乱，给后期的项目实施，项目维护，项目使用带来极大的风险，甚至导致系统建成后被用户弃用。

最终使业务遭受损失。因此，越来越多的公司对于项目上马的决策已经趋于理性，严格要求做好项目启动前的论证工作。

在满足当前紧迫的业务需求和长远的战略需求之间作好平衡。确保项目建设的成功。

相对产品供应商而言，企业在项目建设中处于合同意义上的甲方，其项目的启动过程与乙方的项目管理有很大的不同，是一个较为复杂的过程。它往往需要考虑一系列的问题，如：需求是否合理？是否有必要启动项目？项目可能带来的影响是什么？可能的投入有多大？取得的效益有多大？当前的管理模式是否能支撑？如果不能，可能要在哪些方面做好变革的准备？业界相关的产品有哪些？哪些是真正适合需求的？ 因此，对项目启动管理形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有着非常重要的意义。

一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段： 一、意向提出阶段 在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。

对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。

但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。

并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。 对于不在集中规划时期提出的项目意向，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。

信息化管理部门（或IT项目管理部门）可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导， 尽量使意向在集中规划时期提出。 意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。

二、需求分析阶段 在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有IT人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。

采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。 在这一阶段，IT人员与业务人员往往会出现矛盾，IT人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。

解决这个矛盾的关键在于，要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档等。

一般来说，需求分析包括以下内容： 当前业务流程分析 未来业务流程分析 当前业务与未来业务的差异分析 信息化功能点需求 对将来系统的非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等 需求的优先次序 需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。这一过程可包括： 制定评审计划：制定评审的工作计划，确定评审小组成员，准备评审资料。

需求预审查：评审小组成员对需求文档进行预审。 召开评审会议：召开评审会议，对需求规格书进行评审。

调整需求文档：根据评审发现的问题，对需求进行重新分析和调整。 重审需求文档：针对评审会议提出的问题，对调整后的需求文档进行重新审查。

三、可行性方案论证阶段 可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。

可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。

并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。 项目投入产出评估的依据：建立在业务需求分析基础上的项目投入与价值分析，往往是比较粗略的宏观感受。

业务人员在提出信息化需求时，可能并没有充分考虑它与其它系统之间的关系，这样得出的投入与产出分析也是很粗略的。如果在此基础上，通过设计可行性方案，考虑清楚该项目的定位，与其它系统的关系，相信投入产出的分析将更有说服力。

产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不。

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1. IT项目管理是为完成机构的特别信息技术（IT）目标，而进行的规划、组织及阐述责任。

2. 根据项目管理研究中心（Project Management Institute），项目管理流程有五个阶段：启动、规划、执行、控制和结束。有条理的IT项目管理是符合机构的IT策略的，并通常是受到首席信息官（CIO）的指导的。

3. IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，因为由于信息技术行业的特点，IT项目管理除了具有项目管理普遍特性外，它的行业特性还使它具有以下特点：

4. 任务的明确性：IT项目分为产品项目和应用项目，但无论是产品项目还是应用项目都是有明确的开始和结束时间的，项目启动时，就明确了项目的目标和时限，项目开发计划SDP(Software Developing Plan)编制，明确了项目各阶段里程碑及人员和时间要求，开发计划作为项目开发进程的指南。

5. 管理工具的先进性：计算机的普遍应用和从业人员技术水平和综合素质高是IT行业的特性之一，而IT开发又是以团队协作为主要方式，所以管理工具的应用是必然的。IT技术的更新也同时加速了管理工具的更新，因此IT项目管理工具的先进性对于项目的成功与否起着不可替代的作用。

6. 信息沟通的及时性：现代通信技术和计算机网络的应用在IT项目开发中充当着重要的角色，项目周报、日报以及项目各种信息的正确传递，由于行业特色，项目参与人可以实时进行E-mail收发，保证了信息沟通的及时和准确性。

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IT项目管理：问题、体系、方法 摘要：无论是在国内还是国外，项目管理的学科、技术和应用的普及与发展已经进入了一个飞速发展的时代，信息技术（Information Technology，简称IT）的发展又将IT项目管理推向了全新的应用高度。

本文分析了IT项目管理技术及其应用与发展的关键问题，提出了基于系统集成理念构建的IT项目管理的体系结构和技术框架，肯定了IT项目管理的总体指导思想和实施策略是“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施”。 关键词：信息技术 项目管理 体系结构 引言 人类进入21世纪，信息化成为我国全面构建和谐社会、快速发展国民经济的着眼点。

党的十五届五中全会就明确指出：“大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措。以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展。”

党的十六大再次明确：“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。”

目前全国上下各行各业、各个领域、各个层面的信息化建设正在如火如荼地进行着。 信息化项目的开展是以信息技术为支撑，以业务活动为主体，以现代化管理为指导思想的一项全新的、复杂的系统化工程。

全新在于信息技术这一新生事物的飞速变化与发展，复杂在于信息技术、业务工作、项目管理思想的一体化融合与集成化应用，这正是IT项目管理问世的缘由。信息化建设的成功经验告诉我们，结合信息化应用特点，采用项目管理技术而开发的专用方法对IT项目在计划落实、质量跟踪、成本管理和风险控制等方面进行管理，是保证IT项目达到预期目标的有效手段。

本文在项目管理知识体系的基础上，介绍了IT项目管理的特殊性，回顾了学术界和工业界在不同方向上为解决这些问题所做的努力、获得的成果。在系统集成理念的指导下，探讨IT项目管理的体系结构和模型驱动的集成技术与方法。

1 IT项目管理的特殊性 信息技术发展快、渗透广等特点，使得IT项目与一般工程项目存在着明显的差别，这种差异性造成了基于工程项目管理理论与经验基础上发展起来的项目管理知识体系在处理IT项目时面临诸多的难题。 第一，IT项目的需求来源广泛，涉及国民经济的各个领域，几乎所有领域都能够和信息技术相结合而构成信息化项目。

信息技术可以支持多种业务需求的发展： （1）市场要求，如商业银行提供网上支付业务，以支持越来越频繁的电子商务活动。 （2）环境需求，如企业为了应对各国越来越严格的环境标准中对产品回收再利用的要求，启动一个构建产品全生命周期管理系统的项目。

（3）经营需要，如一个传统的大型商业企业开展网上销售业务，以扩大其销售收入。 （4）技术发展，如飞机制造企业为了提高设计水平而开展虚拟制造系统的项目。

（5）用户要求，如快递公司要构建一个物流管理系统，以满足顾客对跟踪其委托的快递物件过程状态的查询需求。 （6）法律需求，如一个城市为了减少合同犯罪的数量，而启动企业印鉴信息系统；为了杜绝假文凭的泛滥而建立文凭查询信息系统。

正是由于信息化项目涉及到了几乎所有的经济领域，因此很难形成有针对性的规范和标准，这无疑增加了项目管理的难度。 第二，与一般工程项目所涉及的领域经过了长时期的发展、技术相对成熟不同，IT领域是目前发展最快、最活跃的领域，新的技术层出不穷，技术更新也非常迅速，因此IT项目开展过程中会具有更多的风险因素。

有统计表明，每18个月，CPU的速度就会翻一番，与之关联的计算机体系结构、软件架构等也发展非常迅速。例如早期的集成信息系统采用大型主机带终端的结构，随着网络技术和分布式计算技术的发展，出现了Client/Server结构的信息系统，而目前流行的架构则是在互联网上基于Browser/Server结构的信息系统，C、C++、Java等各种开发工具更是一代代迅速更迭，各类操作系统、协议、标准等都是IT项目必须面对的，这些都会增加项目过程中的风险。

为了处理好技术发展迅速所带来的问题，IT项目团队必须在先进性、实用性、经济性、成熟性等诸多方面进行权衡，片面追求技术的先进性往往会事与愿违。在保证项目所采取的技术具有相当的前瞻性、先进性和可扩展性、可集成性的同时，从需求出发，注意技术的可靠性、成熟性和经济性。

第三，信息技术的应用主体在管理领域，管理信息系统包含了特定的管理理念，将这些管理理念同企业的发展战略与业务逻辑进行整合是信息系统实施的关键任务。IT项目的阻力75%以上是来自人和管理的因素，因此，IT项目特别强调技术、管理与人的集成。

如何处理好信息系统所涉及的人的问题是成功管理IT项目的关键。 从更深层的角度而言，经典项目管理理论是构建在土建工程项目的研究和实践基础上的，基本的项目管理方法并不能解决IT项目的特殊问题，例如： （1）如何衡量项目进度的问题，土建工程使用完成土石方的量来标识工程进度，但是完成软件90%的代码编写工作并不意味着还有10%的时间就可以完成软件开发项目了。

业。