求一个成功公司的案例

苹果公司 1976年，当时就职于阿塔里公司的乔布斯和就职于惠普公司的沃兹尼克共同设计出一块电脑线路板（苹果一号），他们在斯坦福大学的一个家用电脑俱乐部展示时，许多人表示要购买，于是，乔布斯卖掉汽车，沃兹尼克卖掉计算机，筹得1300美元这是他们创业的种子资本.然后雇人为这台电脑设计印刷电路板.1976年6月，乔布斯带了一块电脑板去找一家电脑零售商店__拜特行，拜特行的老板威尔逊一下子定购50块.由于资金短缺， 乔布斯施展高明的手段，要求几家电子元器件供应商以赊帐的方式提供零件，他甚至说服了律师和公关公司，以赊欠的方式提供服务. 苹果一号的销售情况出乎意料地好，乔布斯和沃兹尼克开始意识到，他们的小资 本根本不足以应付这急速的发展.乔布斯后来回忆到，"大约是在1976年秋，我发现市场 的增长比我们想象的还快，我们需要更多的钱."为此，他们分头去找自己在阿塔里和惠 普的老板，请这些大公司接受他们的苹果电脑原型，但均未受到重视.1976年秋，他们决 定设立自己的公司.阿塔里公司的老板布什内尔和以赊欠的方式向他们提供服务的公关 公司总裁麦克纳向一位风险投资家瓦伦丁推荐了乔布斯，瓦伦丁经考察后决定不投资， 但介绍给自英特尔公司提前退休的马古拉. 时年38岁的马古拉以是百万富翁，他与乔布斯和沃兹尼克共同讨论，花两个星期时间研拟出一份苹果公司的经营计划书，马古拉自己投资9.1万美元，还争取到美国商业银行25万美元的信用贷款.然后，三人共同带着苹果的经营计划，走访马古拉认识的风险投资家，结果又筹集了60万美元的创业投资.马古拉出任苹果公司的董事长，乔布斯任副董事长，沃兹尼克出任研究与发展的副总经理，总经理则由马古拉推荐的生产专家斯科特担任. 1977年4月，苹果公司在旧金山举行的西岸电脑展览会上，首次公开发表了新产品--苹果二号，1977年销售额为250万美元，1978年为1500万美元，1979年达7000万美元，1980年达1.17亿美元，1981年达3.35亿美元，1982年达5.83亿美元，成为500大公司之一.这是第一次，一家新公司，在五年之内，就进入500大公司排行榜. 1980年12月12日，苹果公司第一次公开招股上市，以每股22美元的价格，公开发行460万股，集资1.01亿美元.乔布斯、马古拉、沃兹尼、克斯科特四人共拥有苹果公司40%的股份，其中：乔布斯拥有750万股，价格1.65亿美元，马古拉拥有700万股，价格1.54亿美元，沃兹尼拥有400万股，价格8800万美元，克斯科特拥有50万股，价值1100万美元. 早先在苹果公司下赌注的风险性创业投资家，都获得丰厚的回报.阿瑟.罗克1978年花5.76万美元，以每股九分的价格买了64万股，公开招股上市时价值1400万美元，增值243倍. 1983年初，乔布斯公开宣称，苹果公司创造了300个百万富翁，此时，乔布斯自己在苹果公司权益为2.84亿美元. 1976年，当时就职于阿塔里公司的乔布斯和就职于惠普公司的沃兹尼克共同设计出 一块电脑线路板（苹果一号），他们在斯坦福大学的一个家用电脑俱乐部展示时，许多人 表示要购买，于是，乔布斯卖掉汽车，沃兹尼克卖掉计算机，筹得1300美元这是他们创业 的种子资本.然后雇人为这台电脑设计印刷电路板.1976年6月，乔布斯带了一块电脑板 去找一家电脑零售商店__拜特行，拜特行的老板威尔逊一下子定购50块.由于资金短缺， 乔布斯施展高明的手段，要求几家电子元器件供应商以赊帐的方式提供零件，他甚至说 服了律师和公关公司，以赊欠的方式提供服务. 苹果一号的销售情况出乎意料地好，乔布斯和沃兹尼克开始意识到，他们的小资 本根本不足以应付这急速的发展.乔布斯后来回忆到，"大约是在1976年秋，我发现市场 的增长比我们想象的还快，我们需要更多的钱."为此，他们分头去找自己在阿塔里和惠 普的老板，请这些大公司接受他们的苹果电脑原型，但均未受到重视.1976年秋，他们决 定设立自己的公司.阿塔里公司的老板布什内尔和以赊欠的方式向他们提供服务的公关 公司总裁麦克纳向一位风险投资家瓦伦丁推荐了乔布斯，瓦伦丁经考察后决定不投资， 但介绍给自英特尔公司提前退休的马古拉. 时年38岁的马古拉以是百万富翁，他与乔布斯和沃兹尼克共同讨论，花两个星期时间研拟出一份苹果公司的经营计划书，马古拉自己投资9.1万美元，还争取到美国商业银行25万美元的信用贷款.然后，三人共同带着苹果的经营计划，走访马古拉认识的风险投资家，结果又筹集了60万美元的创业投资.马古拉出任苹果公司的董事长，乔布斯任副董事长，沃兹尼克出任研究与发展的副总经理，总经理则由马古拉推荐的生产专家斯科特担任. 1977年4月，苹果公司在旧金山举行的西岸电脑展览会上，首次公开发表了新产品--苹果二号，1977年销售额为250万美元，1978年为1500万美元，1979年达7000万美元，1980年达1.17亿美元，1981年达3.35亿美元，1982年达5.83亿美元，成为500大公司之一.这是第一次，一家新公司，在五年之内，就进入500大公司排行榜. 1980年12月12日，苹果公司第一次公开招股上市，以每股22美元的价格，公开发行460万股，集资1.01亿美元.乔。

一个成功企业的案例

我所知道的最成功的一个企业家是戴尔电脑。

我们现在买电脑所谓的兼容机的概念源自戴尔。最开始，各大电脑厂家生产的电脑有着严格的配置标准，同一种机型里面的配置绝对统一。

同样的cpu ，同样的显卡，同样的内存，价格当然也统一。在早期的电脑市场里面，人们使用电脑的要求不高，或者说那时电脑的用途没那么广泛。

当pc机掀起热潮的时候，人们便对电脑有了更多的要求，因为每个人的兴趣爱好不一样，自然对电脑的性能要求也不一样。有的人希望声卡好，这样音效可以更好。

有的人希望显卡好，这样看到的画面质量才够高。也许有的人嫌性能过剩，希望省点钱。

到了这种时期，原来的电脑厂家生产的电脑明显种类太少，不能达到顾客的要求。顾客就是上帝，我想戴尔真正理解这句话的涵义。

于是，戴尔推出了兼容机，顾客只需说明自己想配置的电脑的性能要求以及自己所能承受的价位，戴尔就能尽最大可能为顾客组装出一台个性十足的pc机。戴尔的这种经营模式一推出便收获到了很大的成功，可以说戴尔做的只是满足了顾客的差别化要求，看起来好像并没有什么了不起，实则真的做到了顾客就是上帝，自然能获得很大的成功。

而当别人效仿戴尔这种做法的时候，戴尔的这种方式也就没什么优势可言了。但是戴尔又退出了最强大的售后服务，把方便顾客真正放在第一位，于是，戴尔又跟别人不一样了，正是与其他厂商的差别化成就了戴尔的今天。

但是补充一点，差别化不是胡乱的差别，而是建立在顾客满意基础上的差别化，满足了顾客，才能满足企业的发展！！！。

名人抓住时机成功的例子（写作文）很急

《最大的麦穗》 希腊有一位大学者，名叫苏格拉底.一天，他带领几个弟子来到一块麦地边.那正是成熟的季节，地里满是沉甸甸的麦穗.苏格拉底对弟子们说：“你们去麦地里摘一个最大的麦穗，只许进不许退.我在麦地的尽头等你们.” 弟子们听懂了老师的要求后，就陆续走进了麦地. 地里到处都是大麦穗，哪一个才是最大的呢？弟子们埋头向前走.看看这一株，摇了摇头；看看那一株，又摇了摇头.他们总以为最大的麦穗还在前面你呢.虽然弟子们也试着摘了几穗，但并不满意，便随手扔掉了.他们总以为机会还很多，完全没有必要过早地定夺. 弟子们一边低着头往前走，一边用心地挑挑拣拣，经过了很长一段时间. 突然，大家听到苏格拉底苍老的、如同洪钟一般的声音：“你们已经到头了.”这时两手空空的弟子们才如梦初醒. 苏格拉底对弟子们说：“这块麦地里肯定有一穗是最大的，但你们未必能碰见它 ；即使碰见了，也未必能作出准确的判断.因此最大的一穗就是你们刚刚摘下的.” 苏格拉底的弟子们听了老师的话，悟出了这这样一个道理：人的一生仿佛也是在卖底中行走，也在寻找那最大的一穗.有的人见了那颗粒饱满的“麦穗”，就不失时机地摘下它；有的人则东张西望，一再错失良机.当然，追求应该是最大的，单把眼前的麦穗拿在手中，才是实实在在的.。

举一个成功企业管理的例子

战略管理过程是很复杂的，它包括很多的组织功能。

将人力资源策略与战略规划过程相联系只能使战略管理变得更为复杂。可能正是因为这个原因，相对来说很少公司真正进行战略人力资源管理。

许多公司有出色的人力资源管理纪录。例如，在《在美国最理想工作的100家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。

其中一小部分公司确实是建立在公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。电器制造商惠普公司就是其中一个。

成立于1939年的惠普公司现已是经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。

该公司明确规定了7条公司目标： * 利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。 * 客户：生产出满足客户需要的产品。

* 兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性 * 增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。 * 员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。

* 管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。 * 公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。

这些目标发展成为"人力资源之路"，它是一系列看法和策略，包括以下几方面： * 信任员工；自由 * 尊重和尊严；个人的尊重 * 认同；成就感；参与性 * 保障；持久；员工发展 * 保险；解除个人烦恼 * 利润的分享和责任的分担；互助 * 目标管理（非直接管理）；分权制度 * 非正式化；称呼名字；开放式交流 * 错误是学习的机会 * 培训和教育；咨询 * 绩效与热情。结果形成了参与式管理风格。

这种管理要求并且支持个人的自由和主动性，并强调共同的目标和团队合作。根据"人力资源之路"，公司以共同商议下确定的目标的形式为员工指出方向，员工可以创造性地采用自己的方式来实现这一目标，为公司的成功做出贡献。

随着公司的发展，公司就可象惠普公司一样，作为一个小公司，通过特意的努力来保持员工的目标感，紧密度和非正式化的意识。惠普公司的人力资源管理作为其管理的核心而得到了发展。

诸如产品战略，组织和财务方面的企业决策都由"人力资源之路"所驱动，并且与人力资源管理的理念相联系。比如说，为了保证公司以个人为中心，并且保持非正式的、开放的风格，公司内部各部门都实行小型化。

当某些分支机构发展起来以致超过了理想的规模，惠普公司就对这些部门在进行划分。一贯坚持以人力资源管理为核心的原则，使公司一直保持领先的地位。

结果是公司不论作为雇佣者，或者作为经营者，都受到了很高的评价。

企业因树立目标而走向成功的例子

1.引言计划工作是管理工作的基础，目标是计划工作的终点，一个有效的目标管理规划必须交织在一个完整的管理方式中，这需要公司的所有的员工共同努力，一起管理，整个公司才能更上一层楼。

2.什么是目标管理就是公司的领导根据公司的需要和要解决的问题，制订一个月内的所需的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每一个员工根据上级制定的目标，分别制订目标和实施措施，形成一个目标体系，公开上墙，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。3.为什么要实行目标管理大家知道，谁也无法去实现一个要求模糊的目标，员工必须知道他们的目标是什么，什么样的活动有助于实现目标，以及什么时候完成这些目标，而且这些目标应是可考核的。

4.怎样实行目标管理1）制定一套完整的目标体系首先，公司领导制定一个总目标，然后经过上下协商，订出部门以及个人的分目标。所有的目标尽量具体化、定量化，便于检查和考核。

另外，所有的目标落实到人，员工在每一个月、一周、直至每天都知道自己做什么，责任是什么。2）组织实施目标既定，部门经理就应放手把权力交给下级员工，而自己抓重点的综合性管理。

也就是说，主管的管理主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及良好的工作环境。3）检验结果对于各级目标的完成情况和取得的结果，部门经理每天下班前要进行检查和评价，并在每天晨会上做总结，同时对当天的目标完成效果进行考核。

具体可采取以下步骤：1）自检部门经理对下级员工完成的目标结果，要进行检查，但更重要的是本人对自己的完成进行自检，可以在工作日志中体现。2）商谈对于本人的自检，部门经理必须通过了解调研，为制定下一步的更高目标找出根据。

3）评价反映的结果，同考核结合起来。凡按期完成目标任务，成果显著的个人，应给予表彰和奖励，对不按期完成或效果不好的个人，应给予必要的惩罚。

综上所述，通过目标管理，针对在工作中表现优秀的人会更优秀，表现差异的人会及时得到改进和提升，从而使企业始终会保持良性循环，在提高工作效率的同时，也提升了员工个人素养，所以实施目标管理，对企业快速发展起着决定性的作用。

企业经营的成功之处-知识管理成功的案例希望有人给出并且分析一下

海电气电站集团（以下简称上电集团）是中国规模最大、实力最强的综合性装备类制造企业之一的上海电气集团有限公司的核心产业版块，是发电设备制造和电站工程建设的专业集团。

电站集团员工 15000余人，拥有一流的人才资源和一流的装备资源。自2002年以来，它的发电设备的生产量，单机容量，销售量以及订单数量是始终保持世界第一。

上电集团地处中国经济、金融、科技、文化等中心的大都市上海，借助着良好的融资环境、雄厚的科研力量、先进的制造技术、强大的制造能力、便捷的交通运输等有利条件，打造了遍布全国和亚洲多国的精良产品，缔造了一系列国内外电站工程的样板。具有五十年文化底蕴的上海电站通过这几年得到了了迅猛发展，并以其诚信、便捷、卓越的服务在电力市场有着良好的口碑。

集团日渐强大，公司内部的领导也越来越重视配套的信息化建设，上电集团结合自身的特点，审慎分析了集团的现状： 1、集团规模庞大，下属又设有多个子公司，而且各自的组织和管理模式差异比较大，这就无法形成一个统一的管理机制，不利于集团的统一管理，因此一体化与规范化运作已经作为一个战略问题提上了日程。 2、作为发电厂和电站所需的大型电力设备的供应商，上海电气具有装备制造业的典型特征，即按订单设计和生产的离散型制造业，其业务流程最突出的特点就是按项目进行管理，如何平衡质量、成本、工期的关系，集团长期需要解决的一个重要课题。

3、集团所处的电力设备制造业是资金密集型行业，更是一个技术和知识密集型的行业，这些技术和知识无疑是集团最为宝贵的财富。 然现阶段，这类财富没有形成一个有效的沉淀，技术经验流失比较严重。

从长远看，要解决集团所有技术和管理问题，就需要上下贯穿知识管理的运用，将知识逐步沉淀下来。 4、集团本身很注重信息化方面的建设，投入了大量资金和人力，现有多个系统在运行。

但正是因为存在多个独立的系统，各个系统间的数据无法整合共享，各个部门各自为阵，软件间的壁垒和部门间壁垒的存在，从而导致了“信息孤岛”的通病。 要实现资源共享，更有效的进行协同工作，那系统间的整合已势在必行。

上电集团根据自己的需求，对多家供应商进行了甄选和比较，最后选择了具有先进的管理理念和丰富的实施经验的蓝凌管理咨询支持系统有限公司为上电集团总部及其下属的五家子公司实施蓝凌基于知识管理的办公自动化系统（ LKS-kOA）的咨询和实施服务。 调研梳理阶段 项目实施时，蓝凌给上电集团作了咨询调研，主要目的调研各公司的知识内容，便于后期知识内容的部署。

调研方式：问卷、条线梳理法 首先采用问卷调查方式，以部门为单位，调研各公司的基本知识体系内容，集中调查了企业各个部门的知识、制度、流程以及专家资源。 之后，通过调查问卷获取到基本知识后，结合公司的业务运作方式，采用条线梳理法，归纳出20个业务条，确定每个条线对应的集团业务部门及条线负责人，负责本线的调研资料梳理。

还安排了专人对现有知识的收集，以便资料的归类、整理和确认。通过蓝凌项目组成员与上电集团部门业务负责人的不断沟通、不断调整，逐渐推进这个阶段的知识梳理，经过整理、分析、规范、确认调研结果，最终得到相关的反馈信息。

汇总反馈信息 根据调研后汇总反馈的信息，整理分析后发现上电集团在知识管理上存在的很大问题： 1、集团组织结构十分紊乱。 集团各公司的同职能的部门名称不统一，即使相同的部门职能也不相同，给在一体化下的知识规范和分类带来很大的难度。

2、审批流程不规范。 由于部门职能的不明确，同一流程在各部门运作过程都不相同， 流程中审批人员的环节过多，不利于扁平化组织下的流程管理。

即使对于同一条线的同类流程，其流程长度、每个节点所对应的岗位同样差异很大。 3、知识体系不清晰。

同一体系下的知识无法确定归口的管理部门，出现人人管或没人管的现象。各子公司知识树、制度树的层级及结构难以统一，即使各个子公司有相似的知识和制度体系，但管理方式也存在较大差异，分类方法和名称也相异。

4、制度内容比较陈旧。 在制度资料的收集过程中，发现某些公司发布的制度跟目前的企业运作模式有很大的差距。

大部分是几年前的制度规范。 通过调研，明晰了上电集团知识管理体系的现状，蓝凌以“统一化、规划化”作为指导思想，对其知识和制度体系做了统一规划。

首先，对企业的知识和制度体系确立3个标准进行分类： 一、以业务运作模式作为标准，站在企业价值链角度考虑，从战略规划的角度，相关的职业部门对本部门在业务运作过程中需要的知识和制度进行分类； 二、以知识内容作为标准，根据企业固化或专业的知识和制度以及知识内容所属的知识领域角度划分； 三、部门岗位标准，根据各部门或本部门岗位的基本职能划分，如财务部，可以分为：财务管理、会计管理等等。 这类多维度的知识体系划分方式，能够有效地提高知识分类的清晰度，同时也可以增加检索知识文档的效率。

对于公司长期存在知识名称类别不统一、制度没有固化的问题，集团采取统一规划，强。