绩效面谈表怎么写

面谈内容 一、谈工作业绩 工作业绩的综合完成情况是进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给员工，如果员工对绩效评估的结果有异议，则需要和员工一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向员工介绍绩效评估的理由。

通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。 二、谈行为表现 除了绩效结果以外，还应关注员工的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

三、谈改进措施 绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，主管应该和员工一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出具体的绩效改进措施。

四、谈新的目标 绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。 面谈禁忌 绩效面谈的目的是为了改进工作，改善上下级关系，但有时候会因为评估人没有注意一些事项反而使员工感觉自己受到伤害，影响了两人的关系，将绩效面谈搞砸了。

要做好绩效面谈，首先要注意一些禁忌事项，比如： 一忌无证据无数据的乱说 在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。 二忌指手划脚教训人 在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。

三忌做好好先生 在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。 四忌听不进下属的意见 在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。

五忌毫无建设性的废话 在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。 六忌反馈笼统模糊 在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对管理者本身来说是一个减分项。

七忌牵扯与工作无关的评价 经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。 八忌只“泼冷水” 一次考核结果不好，不代表员工永远不行，在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。

九忌无重点随意沟通 在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。 十忌选择不适合的环境 面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。

员工面谈记录表怎么写

事由： 通过部门内部的了解沟通激发潜能，从而增强团队凝聚力，提高团队协作能力，最终增加工作效率 谈话内容： 1、怎样理解团队合作能力 答：一个好的团队必须有团队精神，也就是团队合作能力，在个人利益和集体利益有冲突时，我们肯定是以集体利益为重，在发挥自身能力的同时，通过团队的配合共同完成任务目标，从而产生一种向心力、凝聚力，进而形成一种团队合作能力 2、如何提高团队凝聚力和协作能力 加强部门内部的有效沟通，听取部门的意见想法，这也是沟通的重要环节。

通过有效沟通，判断各员工的不同性格，周强的性格象限为绿色，具有团队归属感，追求被人接受和有保障，但面对压力却犹豫不决，所以针对绿色性格的员工，我们要运用不同的沟通方式，要知道他们敏感而容易受伤，帮助他们列出任何计划的长短处，提出有条不紊的办法。只有不断的去了解下属才能把团队建设的更好。

3、我们在团队建设和提高凝聚力中起到的作用是什么 部门的每一位员工在团队建设和提高凝聚力都起到了举足轻重的作用。并通过有效地沟通诊断，激励员工的潜能，并对相关的内容进行有效地反馈、回顾和总结，从而让我们了解到我们的团队建设成果和团队合作能力及每个人的努力是分不开的。

员工意见： 通过面谈，增强了我的团队意识，并对今后团队工作中带来了很大的帮助，因为我们知道我们不是一个人在工作，我们需要一个团队共同来完成工作。团队合作能力的提高同时也提高了我们的工作效率。

因此，团队建设的重要性和我们的日常工作是密不可分的。 事由： 通过挖掘专业技能，分析员工专业技能优势，从而提高员工工作效率 谈话内容： 1、分析员工专业技能优势 通过谈话，首先确定冯加的发展阶段为积极地新手，对新的工作机会感到兴奋，对工作/组织的要求缺乏知识，可能具有很强的可转化技能，会低估高效完成工作所需的技能，对于这样的积极性新手，要灵活运用教练辅导方式，注重与他们的沟通，提供详细的指导；帮助他们明确优先级与完成日期，并密切跟踪进展；制定决策并直接下指令，告诉他们去做，最大化的挖掘他们的专业技能优势。

2、员工性格分析 主要诊断冯加的性格色彩为红色，他们的动机是快乐的，追求广受欢迎和喝彩，需求被关注和认同，他们反感循规蹈矩，面对压力杂乱无章。对于这样的员工，我们要对他们的观点和看法甚至梦想要表示支持，理解他们说话不会三思，要懂得他们是善意的，协助他们提高形象，并给予肯定、信任与赞赏。

所以作为领导，我们应该不断地去了解员工的性格，透过性格去帮助他们实现工作效益的最大化。 3、给予的支持和鼓励 对于积极的新手，支持是一种特殊的关怀，支持实际上也是在增大期望值。

支持还是信任人的表现，这种精神激励往往能比纯物质激励更有效。如激励即“我要你怎么做”变成“我支持你怎么做”，这样可以增强员工的自信心；有什么事与员工一同商量，让员工感觉到自己被上级的重视，他们就会有一种责任感，他们就以饱满的热情去工作， 在调动自身积极性的情况下，从而也创造出了业绩。

员工意见： 通过面谈，使我了解到了自己潜在的专业技能优势，并希望通过发挥自己潜在的专业技能优势，高效率的完成自己的工作。而通过对自己的性格分析，使我更加对自己了解了，明白自己的长处与短处，怎么样去扬长避短发挥自己的长处，加上领导对自己的鼓。

绩效面谈表内容怎么写

首先要写出考核的目的，在这个部分需要有一个客观的评价，适宜的激励，以求促进员工提升，提高业绩；其次是要写出考评的范围，其中包括总经办组织考核范围和其他员工的考核范围，并且经由各部门进行管理并组织考核，总经办进行监督、规范；再次是说明考核的原则，需要对照各岗位的描述制定他们的岗位工作评价表，由相关人员以表格的形式进行考核，同时固定考核维度：进行员工自评、上级评、下级评和相关人员评；再次就是具体的措施 ，需要组织完成岗位描述，根据岗位描述制定各岗位的工作评价表，指定考评人并进行考核再统计得分；最后写明处理结果。

绩效面谈的主要内容

绩效面谈的主要内容： 绩效面谈的目的，一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；二是对部属提供一个良好的沟通机会，籍以了解部属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予部属的协助；三是共同研商部属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。

一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点应包括： 回馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定。一般是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。

一些公司除了工作职责以外，会另以目标管理（MBO）的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估的标准。这样，在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。

改进与发展 所谓的改进与发展，就是主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划，并对部属表现优异或较专长的部分，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。 沟通与激励 所谓的沟通与激励，是指主管与部属对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。

特别是当主管与部属对考核结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时的提出具体的评分依据或记录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的列入绩效面谈当中。

因此，主管在绩效面谈时，应适时的运用本身的奖赏，强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当的奖赏或惩罚。 公平与客观 由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通。

因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确，公平且客观的绩效评估才能让部属重视评核的结果进而重视绩效面谈。

一些主管或下属常常以为绩效面谈是一种辩论的过程，因此面谈的结果不是你赢，就是我输。这是一个非常错误的观念。

绩效面谈的主要任务是希望主管和部属通过双向沟通，让部属的工作表现更有效，让企业的发展更健全。所以正确的绩效面谈应该是主管部属双方都能放开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力的解决问题，这样才能达到绩效面谈双赢的目的。

给您提供一份实操案例：《某公司管理人员年度考核方案》 一、考核目的 客观评价，适宜激励，促进员工提升，提高业绩。 二、考评范围 1、总经办组织考核范围：各副总经理、财务总监、各部门经理、创意总监、各科长（含分公司各科长）、设计师、工艺师、市场部业务组长、各生产机台机长。

2、其他员工由各部门进行管理并组织考核，总经办进行监督、规范。 三、考核原则 1、对照各岗位的《岗位描述》，制定各岗位的《工作评价表》，由相关人员以表格的形式进行考核。

2、考核维度：原则上由员工自评、上级评（必要时增加上上级）、下级评（根据情况确定1-4人，必要时增加下下级人员）、相关人员评（主要指部门内部同级人员和工作接接触较多的人员，不少于 2人）。 四、具体措施 1、组织完成岗位描述。

11月13日前总经办完成副总经理级与部门经理级岗位人员的岗位描述（表样见所附的财务总监和总经办经理岗位描述）；各部门经理于11月14日起，以部门经理岗位描述为样本、组织相关人员完成（总经办考核范围内的岗位）岗位描述，于11月18日前完成并交总经办。 2、根据岗位描述制定各岗位的工作评价表。

评价表分为三部分：第一部分为素质部分，即岗位描述中的职位应具备的资格及条件，分数权重为20分；第二部分为岗位技能部分，即岗位描述中的岗位职责部分，分数权重为40分；第三部分为关键业绩与指标，即岗位描述中的关键业绩与指标（表样见所附的财务总监和总经办经理工作评价表），分数权重为40分。此项工作于11月25日前完成。

3、指定考评人。以表格的形式明确到人（具体样式见下表）。

4、考核。下发考核表到相关人员或部门，由各考评人在评价栏的相应项目上打√。

此项工作11月29日前完成。 5、统计得分。

考评得分取各评价人打分的平均值。 五、结果处理 1、考核结果经总经理办公会批准，个人得分排前15名者，2004年度绩效目标工资标准上浮10%。

考核不合格者，公司采取相应措施。 2、针对考核结果提出人力资源改进方案及培训计划。

员工绩效考核表样本

员工绩效考核表 （考核对象：销售主管A1及部门经理） 在XXXXX公司，我们进行定期的绩效回顾，非常高兴您参与到绩效考核这个环节。

我们相信我们是彼此尊重的，因为任何形式的对立或轻视都将导致这次考核的中止。通过这次绩效回顾，我们将肯定您在考核期间所做出的成绩并指出您的不足，由此您能进一步认识自己在今后工作中改进的方向。

对于考核结果，考核者和被考核者可能会存在争议，但我们希望考核双方能进行良好的沟通使问题得到解决。若果有必要的话，您也可以向更上一级主管或者行政人事部门反映。

考核期： 年 月（ 月 日 — 月 日） 姓 名 部 门 岗 位 第一部分 考核期内工作总结 考核期内工作完成情况 自述 工作计划 工作总结 签名： 年 月 日 直接主管考评 评述： 签名： 年 月 日 第二部分 工作业绩、工作能力和工作态度考核（100%） 考核指标 分值 自我 评定 部门主管评定 评分 依据或建议 销售业绩（15%） 1、销售业绩完成情况 1-10 2、部门销售业绩完成情况 1-10 销售行为（40%） 1、销售计划与总结 1-8 2、客户关系管理及维护 1-8 3、部门成员培训与激励 1-7 4、部门销售工作创新与执行能力 1-7 5、部门人员招聘与管理 1-5 6、部门事务综合管理 1-5 学习意识（10%） 1、主动、积极学习的态度和学习后汇报、运用、实践 1-10 工作能力（16%） 1、分析与思考问题能力 1-4 2、判断与解决问题能力 1-4 3、有效沟通和反馈能力 1-4 4、自我管理与学习能力 1-4 工作态度（14%） 1、工作责任心与积极性 1-5 2、数据安全与保密意识 1-5 3、团队协作与成本意识 1-4 行政部考核（5%） 1、遵守行政管理 1-5 合 计 100 — 第三部分 一级考评：结果汇总 员工绩效考核成绩=业绩考核评分+能力考核评分+态度考核评分= 。 考核等级：： □A □B □C □D □E □F 分值 A:95~100分；B:90~94分； C:80~89分； D:70~79分； E:60~69分； F: 0~59分 第四部分 二级考评：审核和审批 人力资源部意见 签名： 年 月 日 总经理意见 签名： 年 月 日 第五部分：绩效面谈记录 面谈时间： 年 月 日 地点： 考核者签名： 被考核者签名： 第六部分：处理结果 人力资源部评定： 经理签字： 年 月 日 依据本次考核，建议对进行该员工： □优秀员工 □表扬 □鼓励 □面谈 □警告 □处罚 总经理核准： 总经理签名： 年 月 日 说明： 绩效考核成绩与绩效奖金、相应处理办法对接方法如下： 绩效考核成绩 绩效奖金发放比例 处理办法 95≤ X ≤100 120% 优秀员工 90≤X ≤94 100% 表扬 80≤X≤89 X% 鼓励 70≤X≤79 50% 面谈 60≤X≤69 30% 警告 X≤59 0 处理。