高层管理者是培训需求评估过程中确定谁需要及谁会获得培训的关键参与者。

1、高层管理者能够使培训决策成为绩效评价系统的一部分。

因为绩效评价本身就是需求分析与缺失检查的一种类型，它为培训决策的制定提供了一个好机会。

然而一些研究者对过分依赖作为培训需求分析工具的绩效评价提出了警告。

他们警告说，经理人员的错误率是非常广泛的,尽管这些问题通过后来的培训得到解决。

人们必须把绩效评价系统设计成能够产生有用的需求分析资料。

经理人员必须为工作人员的绩效缺失提供适当的培训选择。

2、作为分析和开发过程的一部分，高层管理者应该鼓励工作人员提出员工开发计划，或者强调过去培训和开发的员工任务完成报告。

员工开发计划需要工作人员详细指明改进知识、技能及能力的策略，而不管他(她)现有的水平。

员工开发计划的假设是:任何人都能而且也应该努力改进现有的能力。

员工任务完成报告(个体年度报告)确认了工作人员在培训、开发活动方面的工作成就。

这些计划如果可能的话都应该和工资增长、绩效等级和晋升联系起来。

包括个人开发计划的个体年度报告，是一个最具有综合性的策略;对于想让工作人员为自己的培训负责而又想在培训的权威与奖赏方面保持发言权的主管人员来说，它又是一种强有力的工具。

3、高层管理者能够制定出包括单位内多数或所有工作人员在内的部门性培训计划表。

主管人员有责任考虑呈现于工作人员之中的精选的知识、技能和能力是否能够解释疾病、磨损及意想不到的工作的增加。

交叉培训工作人员是帮助主管人员确信不同的工作人员了解一种工作或一系列技能的一项技术。

一个主管人员如果注意到部门内存在某种缺失,他就能够对必须执行一项包括所有工作人员的培训规划作出决定。

这一培训可以同时进行,也可以分开进行。

那些正转变到现代化管理模式的组织(较少的主管人员和用分权方法解决问题)发现，它们对交叉培训的应用在显著增加。